市场经济之下，企业行销力工作无疑是经营管理的重中之重，没有行销力的“源头活水”，一切便是“空中楼阁”。欲打造一流的行销力队伍，选将是关键，也就是说用兵先选将，只有超一流的将才能驾驭一流的行销力团队。
这里为什么特别强调“驾驭”而不是“管理”呢？驾驭比管理更上升一个境界，管理更多体现在通过流程去管事，而驾驭则是通过管好人以达到管好事的目的。行销力团队的复杂性要求行销力总监必须先能驾驭人，才可能管好事，以实现企业的经营目标。如何介入一个新行销力团队。
一、三思而后行
不高调，凡事三思而后行。虽然有观点说行销力隔行不隔理，但是行业之间客观上还是存在很多差异的，如行业格局差异、经营模式差异、渠道差异、企业背景与发展程度差异等。人都习惯于根据自己的过往经历作判断，或是来自企业高层的压力，在没有仔细研究以上差异之前就武断下结论，或者生硬地复制所谓的“过往成功模式”，这一点害死了很多行销力总监。殊不知新任行销力总监介入企业后，会有无数双眼睛在不同角度窥探着，一言一行都可能被歪曲或夸大传播，新任行销力总监一旦表达失当，就可能降低在团队中的威性，几次失误可能会威信尽失。所以高明的行销力总监一定谨小慎微，三缄其口，凡事三思而后行。
1.行业，新任行销力总监了解行业格局是一切的前提，行业年鉴、百度、网上文库、行业内资深专家访谈，这些都能让我们快速了解一个行业的整体格局。行业年鉴、百度上可以获得一些大数据和行业趋势分析，而行业内资深专家能让我们更进一步掌握行业内幕细节。有了这些资料的整理研究，行业格局立马清晰地呈现出来，新任行销力总监也不再是外行了。切记：外行永远领导不了内行！
2.企业，掌握了行业格局，那么新任行销力总监所在企业在行业内又处于什么样的位置？企业自身处于什么样的发展阶段？企业过往都有哪些成败得失教训？这些完全可以通过拜访企业中高层获得信息。新任行销力总监此举不但能获得有价值的信息，而且能建立与同僚的初步印象，一举两得。
3.团队，对团队的认识是新任行销力总监正式开展工作的第一步，具体办法是先看简历，再分别单独约谈。经过这个程序，新任行销力总监基本能掌握团队核心层人员性格、能力以及优缺点了。
二、“三分法”技术
搞定当前行销力团队。再复杂的队伍都不可能是铁板一块，任何团队都可以分成三类人：顽固分子、骑墙派和边缘人，这就是三分法。
新任行销力总监第一重视的应该是边缘人，一是这里面可能有可用之才，二是这部分人长期受到排挤，渴望翻身。骑墙派永远利字当头，行销力总监改变了边缘人的命运后，骑墙派已有心动，如果行销力政策制定过程中适当考虑他们的利益，即可争取骑墙派的支持。顽固分子是最难收拾的，经验不足的营销总监可能会茫然失措，或找上层要求将其扫地出门。殊不知这样会埋下巨大风险，因为这些人可能与企业有着千丝万缕的关系，若处理不好，小则会被谣言中伤，大则会遭“联盟复辟”，让行销力总监颜面尽失。久经江湖的行销力总监会选择隐忍，因为顽固分子中往往也有如孙悟空那样的团队骨干，只要人品没问题，最好是通过感化收服其成为核心干将；对于其中顽固不化行为恶劣者，抓着小辫子后果断下手，让其永远不得翻身。
三、发现优秀人才
高明的行销力总监需要三大助手：销售高手、策划能手、纪律监督狠手。实际上优秀的行销力总监本身就应该是这方面的高手，但是行销力总监需要站在更高的角度去统御全局，切记不可深入具体事务中去，越级做事一方面有损领导威严，另一方面会造成下级推卸责任，降低执行力。发现人才的方法有以下几种：
简历是捷径。高明的行销力总监一定会对团队中的每个成员了如指掌，方法就是详细研读每个员工的工作简历，最好能配上成员的个人近照，不是迷信，面相很重要。
从基层发掘。从基层选拔人才既可以建立人才储备，又便于行销力总监建立自己的生力军。重视性格独特和被团队边缘化的人。善于用人的行销力总监一定会把合适的人用在合适的位置上，边缘人量才使用可以成为亲信；太有性格，情商差的人可用于纪律监督。
做好新老人员的融合
1.“鲶鱼”必不可少。这是无数行销力总监的切身体会。再强的行销力总监一个人空降到企业老队伍中，阵亡几率都很高，原因之一是一己之力难敌群体围攻，而且行销力总监没有一面防火墙，一旦受到挑战，中间一点缓冲余地都没有，处理不好，行销力总监将颜面尽失，谈何驾驭？原因之二是老队伍阳奉阴违，执行力低下，有“鲶鱼”作为标杆，会减少很多借口，对于行销力总监的政策执行有积极推动作用。所以行销力总监介入新团队一定要引入“鲶鱼”。
2.树立标杆后，奖勤罚懒。除了“鲶鱼”的积极推动作用外，在老队伍中树立标杆也是非常重要的，通过树立标杆，奖勤罚懒，一方面有利于整体战斗力提升，另一方面也有利于新老人员的融合。
3.杀鸡吓猴。古人造词真是高明，为什么是杀鸡吓猴，而不是杀猴吓猴呢？细想下来，里面是有道理的。猴，灵活、聪明，不是想杀就容易杀的，而杀鸡则是比较简单又无风险的活，于是把杀鸡过程让猴看看，让猴畏惧。行销力总监用此招时一定要找好对象，错杀鸡可能会造成鸡飞蛋打，不但起不到吓猴作用，还会搞得自己颜面尽失。本文多次提到不能搞得行销力总监颜面尽失，因为领导一旦失去威性，就根本谈不上驾驭团队。
4.把握矛盾管理的火候。所谓矛盾管理，就是作为领导者在没有矛盾时要制造一点小矛盾，有了矛盾再去解决矛盾，这也是领导者的权谋。实际上前面所说的树立标杆就是一种制造矛盾的方式，销售与纪律监督也是制造矛盾。行销力总监要控制矛盾的发展，不能让其出现严重冲突，否则也会损害整个团队形象，让人感觉行销力总监的管理不到位。所以这是把双刃剑，功力不到，不可轻易尝试。
四、驾驭优秀人才
1.清楚人性，明确人的需求。人的需求有多种层次，行销力队伍的需求实际上都处在最基本层次，行销力总监只要掌握名、利两方面就可以了。
“名”如何做呢？（1）激励政策中多设些职位级别，设定晋升标准；（2）定期评选业绩标兵，开会表彰，发表感言；（3）行销力总监公开场合始终不忘扬其所长。
“利”如何做呢？（1）围绕核心目标灵活考核权重，在公司利益与员工利益平衡的前提下，增加员工收入；（2）行销力总监希望实现什么，就考核团队什么，多设奖项。
要特别说明两点：第一，无论是“名”还是“利”，一定要奖到最基层。第二，奖“名”时，一定要注意员工的心理变化，有些不知天高地厚者可能会在表扬中变得不可一世，甚至于感觉翅膀硬了，要挑战老板或有机会在更高层面前口无遮拦。高明的行销力总监一定不会让这种情况出现，一则给“名”是流动性的，不会永远只亲近某一两个人；二则发现员工有点自以为是、信口雌黄时，当即就要给予训诫，否则一旦时间长了就无法管束，常用的方法有给其加大任务量、挑战高难度市场或调岗。
2.知晓人才的痛处更重要。某方面能力突出者往往其他方面的缺点也十分明显，这也是人才的一大痛点。驾驭人才最高明的方法有两点：一是看清人才的缺点，私下里把人才的缺点指出来，诚心希望他们能够改进，因为人才自身的缺点造成了负面影响，帮他们去处理，保护人才，他们必定会感恩戴德；二是了解人才内心最害怕的方面，包括掌握一些把柄在手，适当时可以拿此威胁，这是驾驭人才的一种手段。
3.对人才的宽容与爱惜。团队中的人才真的要离开时，高明的行销力总监一定要不急不躁，诚意表达继续合作意向；如去意已决，可真诚相送，祝福美好前程，同时也说明如此去不如意，随时欢迎归来继续合作。
4.重点客户的客情。行销力总监不应该参与具体业务，但是一定要与重点客户建立良好的客情关系，这一方面可以让行销力总监更直接掌握市场信息，另一方面也便于防范行销力团队的可能异动。
五、统一团队价值观
“心在一起才是团队”，这是近年大家都在说的比较流行的话，那么什么是心在一起呢？实际上就是大家的价值观是一致的，但这一点是最难的。因为行销力人员接触面广，思维开阔，职业经历千差万别，相对更现实，并且工作地点、时间更分散和灵活，难以可视化管理。一支超强战斗力的行销力团队必须有统一的价值观，这是高明的行销力总监维持团队稳定的核心。统一价值观可以通过以下三步实现：
1.明确行销力价值观。实际上行销力人的价值观是比较简单的，就是在实现企业大目标的前提下，也实现自己的小目标，这是个比较朴素的价值观。但是很多企业领导人都意识不到，总想着用成功学心灵鸡汤去喂自己的行销力队伍，结果团队战斗力可想而知。高明的营行销力总监一定要明确自己团队这个朴素的价值观，否则团队最终和你不是一条心，更谈不上驾驭了。
2.有效地传播价值观。大家都知道毛主席当年的《三大纪律八项注意》来说明这个道理，用人人传唱的歌曲在共产党队伍中传播着价值观。高明的行销力总监也会从中获得启发，把价值观提炼成简洁的营销语录，日常也好，会议也罢，不断传播。
3.让价值观成为习惯。因为《三大纪律八项注意》经过不断传唱，大家都在传唱过程中达成了共识，明确了什么是对的，什么是错的，这样价值观就一致了，大家也就将价值观贯彻到日常行为习惯中去了。
《孙子兵法》说为将者必须具备“智、信、仁、勇、严”五项特质，近代名臣曾国藩还加了一个字“廉”，所以只有具备高超智慧、忠诚信誉、宽厚仁爱、勇气、威严并且作风廉洁者才可为将，才能率领大军取得胜利。行销力总监也是企业中带兵冲锋陷阵的大将，决定着企业的命运前程，高明的行销力总监最终会通过约束自己的人性来驾驭别人的人性，率领行销力团队所向披靡！
