麦肯锡曾采访了120多位销售高管，以揭示他们所在的公司持续增长的秘密。调研结果显示，最优秀的公司的收入和利润比同行多了50-80%。而这些公司无一例外都遵循了以下销售策略：在竞争对手之前获得增长；多渠道销售；为消销售提供支持；让销售经理扮演教练；从顶层实现销售增长。擅长其中至少两个或三个方面的公司就足以视为拥有一流的销售组织。
在竞争对手之前获得增长机会
如果销售代表和销售经理只关注满足短期销售目标，这就很危险了——对手会抢在他们之前找到并锁定客户。为此，成功的销售组织采取三个步骤：展望未来以理解市场的发展；深入到现有市场揭示尚未开发的增长之源；彻底搜索广泛的数据集以开发实时更新的、有关客户喜好和行为的洞见。
为将来着想，销售赢家需要监控大的市场趋势，而且他们监控的时间跨度长达两年，而不是两个月。人口统计的变化、环境变化、法规、技术等值得分析的领域很多。最精明的公司会投入销售预算的2-4%，以找出这些趋势揭示出的更长远的增长。
为了获得成功，公司需要收集各种各样的数据集。EMC是全球IT和数据解决方案提供商，他们与前沿客户、自己的工程师、业务开发团队和大学的研究机构开展合作。这种多样化的团队起到了至关重要的作用，该公司的副总裁托伊伯（William J. Teuber）指出，因为“任何一个来源表现出的趋势都不是很明显，只有当你把这些观点综合起来考虑时才显示出清晰的趋势。”
知道看天气预报，关注晴朗天气是一回事，而知道根据晴天的预报购入更多冷饮，未雨绸缪，那是另一回事。世界级的销售组织会迅速把他们发现的趋势转化为影响营收的举措。在2008年金融危机爆发时，韩国汽车制造商现代汽车看到经济的不确定性会使消费者对购买汽车犹豫不决。于是在2009年1月2日，该公司宣布了一项计划，如果客户丢掉了工作，他们可以退回购买的汽车而不会受到处罚。计划启动不久以后，汽车消费者研究机构埃德蒙兹报告说，“购
买意愿暴涨了15%…并保持比其季节性常规数字高7%以上。”现代汽车成为2009年美国市场上唯一一家销量呈上升趋势的主要汽车制造商。
率先获得增长的第二个要素是深入发现潜在的增长机会。顶级销售公司会把市场分解成小的单元，分析它们的增长潜力和竞争格局，并相应地调整资源。
除了挖掘和利用他们所服务的细分市场，最先进的销售公司甚至以更小的个人客户单位为目标。由于“大数据”使用的巨大数据集经常包含实时或基于位置的数据，所以企业可以发现隐藏的增长机会。
多渠道销售
销售主管经常为考虑出*售的产品种类和价格投入大量的精力。这些方面当然很重要，但是我们的研究表明，创造使客户快乐的销售体验至少可以是同等重要的。如果销售主管要寻求对该体验的评估，他们不能依靠客户告诉他们的内容，因为客户说什么并不总是代表他们会做什么。在商业和消费市场中，消费者可能常常表示价格更重要，而销售体验不太重要，但是他们的行为却恰恰相反。
很少有企业能真正掌握多渠道销售，即使这样能换来巨大的回报：这方面出色的公司一般能获得更大的利润和收入增长。例如，在银行业，当客户通过超过四个渠道接受服务时，相比只通过一个渠道的客户，每名客户的产品渗透率和收入可能约为后者的两倍。麦肯锡最近的研究则更普遍地证明，同时通过实体商店、网购、商品目录等多个渠道购物的消费者，每年的花费是那些只通过一个渠道购物的消费者大约四倍。
为了服务于高度多样化的客户，电子产品制造商三星对其所有不同但相关的渠道进行了精心的安排，包括电信运营商、消费电子产品零售商、IT经销商、直接销售人员以及Samsung.com网站。“我们的方法是让深度的专业知识、流程以及多个渠道联系起来，并利用我们跨渠道的产品组合、创新和设计协同效应，”三星的亚洲公司总裁兼首席执行官李宗锡说。
不管他们特殊的渠道组合采取何种形式，公司必须释放其数字渠道的全部潜能以提高销售额。数字化导致许多高管担心向客户让渡过多的权力。谷歌美洲总裁乔治雅迪斯（Margo Georgiadis）指出，事实上，“数字时代代表公司赋权的一个重大时刻”，让他们“在客户选择和最能接受的时候提供精确和相关的信息。”
事实上，当他们理解了网上和移动平台的游戏规则时，领先的组织会看到销售和转化率的上升。2009年，特易购的韩国子公司Home plus在一个地铁站安装了一个广告牌，复制了它的一个超市的走廊。上班族可以用手机扫描屏幕上的商品的二维码，这样生活用品就可以运到他们家里。其广告号称“让商店走向人群”，同时还提出将“等待时间变成购物时间”。两年后，有760,000名买家下*载了Home plus的手机应用。该公司的在线用户群上涨了76%，在线销售额在2009年到2011年期间增加了130%。
因为销售主管接受如今高度数字化的环境中新出现的可能性，所以他们也会重塑可靠的销售方法，如直接销售。最优化的方法能使客户较早地参与讨论解决业务问题以及使产品和服务灵活适应，提供更好的解决方案。所有这些努力都会导致销量的增加，但是协作解决问题的体验才是最终的焦点。
为销售提供支持
即使是最富有远见的销售主管也不能通过施展魔法来实现增长。不管是公司自己的销售人员或渠道合作伙伴在一线销售的成功，都需要为代表配备正确的工具和后台支持。当销售经理检查后台运营时，他们通常会试图削减成本。确实，20%-30%的成本改善并不少见，但最好的销售组织永远也不会忘记，好的销售支持也会转化为更快乐的客户和更有效率的销售代表。通过给一线销售团队多50%的时间来销售，有效的后台可以提高10%到25%的收入。与此同时，客户会喜欢更顺利的销售和更快的周转时间。
在环球同业银行金融电讯协会（SWIFT）中，对销售运营进行全面改革的第一步是客户细分。当高管们看到前15%的客户产生75%的收入时，他们把最佳销售代表指派到这些高价值的细分市场中，并把小客户委托给认证合作伙伴。同时，精益管理方法简化了核心销售流程。综合起来，这些改进使得成本降低了近三分之一。充分发挥支持职能的全部潜力也是一个关键，“我们的支持人员每天都与客户交谈，帮助他们解决问题，所以我们把他们也带入了销售流程中，”EMEA首席执行官Alain Raes说。Raes指出，由于实现了转型，“我们已大大改善了协同工作机制，甚至优化了分布式团队的协作问题”。销售代表和支持团队每天聚集在白板前开15分钟的会议，这些每日简报可以帮助他们计划其活动，而白板本身可以绘制出业绩并跟踪进度。这个流程将使工作日更有效和更有序。
改革销售运营的一大收获是找到一线销售人员在销售上实际上花了多少时间，结果总是令人大开眼界。例如，在SWIFT在推出其精益管理方法之前，销售代表只花了18%的时间直接与客户打交道。三个月后，这个时间跃升至40%。问题的关键是把销售活动分解成离散的任务，并将每个任务分配给可以最高效和有效地执行的小组。这种方法将销售运营变成了一个工厂，可以顺利地将销售线索转化为销售额。
让销售经理扮演教练
麦肯锡的分析表明，高级销售代表能胜过落后者是由三个因素造成的。成功的销售主管明白，激励员工不仅仅是钱的问题。赢得销售意味着花时间把新秀培养成呼风唤雨的人。在这方面做得最好的公司中，经理把60%以上的时间花在培训上；同时，他们还为报告和干预设定正确的节奏。
我们采访的销售主管强调，在这种培训活动中最重要的参与者是一线和二线经理。他们每天都与代表交流，不断强化好或坏的行为。如果这些一线经理能提供指导和支持来灌输新的行为和流程，那么转型将能生根发芽。但是，组织对这些经理的投资力度不足，并经常会破坏对代表培训的成功构成阻碍。
Würth是装配和紧固材料的全球市场领导者，是一家销售代表培训优先的公司。该公司的销售队伍几乎占到66,000名员工的一半。执行副总裁Mario Weiss相信经理可以成为很好的销售教练。“我们的区域经理是训练中最重要的人，”他说。“他们是我们的‘成功冠军’。”大多数训练发生在“随行访问”过程中，这时一名区域经理会花整整一天陪销售代表进行客户访问，并提供即时反馈和信息。
培训机制因公司而异，但所有顶级销售组织都会思考每个层级的经理在构建有效的销售文化时应该承担的角色。例如，在一家消费者服务公司中，销售经理执行大部分的一对一的指导，而区域销售经理在更广泛的层面充当冠军和行为榜样。在许多销售组织中，逐级晋升的经理认为自己是“超级代表”，但是当企业文化鼓励他们成为“超级教练”时，他们能作出更大的贡献。事实上，最好的代表可能不会成为最好的教练，所以及早发现这方面的伯乐将肯定让公司受益。
从顶层推动增长
伟大的销售主管们知道，他们组织中的每个人都需要来自上级的指示。上级利用他们的职位和影响力来挑战现状，激励团队，充当变革楷模和导师。
可口可乐欧洲公司的总裁Hubert Patricot体现了这方面的很多销售领导素质。他不但参与销售计划和战略决策，还经常到一线参观。“我在这方面花了很多时间，有时甚至带上董事会成员跟我一起去，”他解释道。在进行销售的地方，他能“确保每位客户每次都使用‘可口可乐式’的销售方式”。
只有不到三分之一的变革计划可以实现目标，销售转型也不例外。没有最高层的坚定支持，任何工作都不会得到落实。只有坚定的领导能迫使整个组织的高管坐下来，分享数据并公开谈论出问题的环节。这种层面的交流需要平息内部的政治分歧，一边顾全大局，一边专注于寻找最理想的解决方案。没有强有力的领导，任何增长计划都会失败。
大多数公司都开展了重大计划来提高生产率和改善运营，但很少从同样的高度来重视销售。然而，正是在销售而不是供应链管理、财务或采购等方面，最好的和最差的公司之间会有更大的差距。
正如我们确定的五个策略所表明的，如果销售主管希望他们的公司名列前茅，他们需要在销售上狠狠下一番功夫。
作者|Thomas Baumgartner/Maria Valdivieso de Uster
