在中国汽车市场当中，不示弱似乎是一种主流战略。尤其是在自主品牌党种，很少有人愿意承认自己是弱势品牌，不示弱，不构建弱势品牌基础上的创新战略，已经成为营销高管一个常规的行为特征，尤其是不能学习与模仿竞争对手的做法，这通常被视为是一种示弱的行为，然而，在中国汽车市场如此复杂的竞争局面下，可以这样讲，没有一个品牌都可以说是弱势品牌，稍不留神，就会被竞争对手超越。而建立营销战略的弱势品牌心态，用弱势品牌的客观与谦虚精神，研究竞争对手，认真分析竞争对手的长处和短处，积极的对竞争对手作出学习和应对，似乎是目前中国自主品牌汽车企业，更应当采取的一个积极主动的心态，这一点，是我从宝马汽车过去八年做的两大决策中，悟出的一点体会。
8年时间，史登科留给宝马中国15倍的业绩增长，但是这种成长背后，从营销学分析看，确实典型的弱势品牌强势营销的战略。
第一，是谦虚学习。
8年前，宝马在中国业绩下滑，品牌形象也因“宝马撞人案”跌至谷底。临危受命的史登科上任之后，没有强势表态，而是低调邀请企业外专家，摸清情况、倾听各方建议。这同一般外方经理人，完全不同。
第二，弱势品牌，往往先降价，而强势品牌往往不采取跟进措施。宝马在中国，面对现实市场，首先采取了豪华车降价战略。开了中国市场的先河。
2005、2006年，宝马国产3系、5系大幅降价，等于承认了自己在中国的弱势，想来，史登科先生，说服德国总部，是费了很大力气的，因为这同宝马全球战略，有很大的不同。而德国总部同意接受降价，也表明，宝马总部，至少是有基本理性，承认现实的。
第三，弱势品牌，往往推出跟随战略，而宝马5系加长版的推出，恰好是弱势战略完美的表现。
2006年，宝马国产5系推出加长版。这对宝马来说，更是文化上的挑战。在全球汽车界，奥迪一直宣称，全球三大德系豪华品牌，奔驰、宝马、奥迪。而宝马从来都不承认，奥迪对自己构成竞争，认为自己的对手只有奔驰。而奔驰更绝，甚至不认为在汽车界，它有竞争对手，他承认的竞争对手，是别墅、貂皮大衣和艺术品。然而，奥迪为应对宝马降价给自己带来的市场压力，采取的策略，正好是强势的不降价战略，即推出奥迪A6加长版，并且在市场获得的巨大的成功，这当然对宝马中国构成了巨大的压力，是承认自己的弱势模仿战略，推出宝马加长版，还是维持自己的形象，继续死挺。宝马做出了非常理性的客观，但是是明显的弱势品牌的战略，推出了自己的加长版。尽管在新闻发布会上，对记者咄咄逼人的追问，史登科显得有些尴尬，但他还是非常诚恳地讲，中国市场是一个新兴市场，每一个在这里的品牌，都是宝马的对手，这等于承认了奥迪是自己的竞争者的客观状态。
当然，一个伟大的将军，还是要推出进攻战略的，但是吴总讲的史登科八年三大决策中的两大弱势品牌战略，使我想起，拿破仑将军的一句名言，懂得适时撤退的将军，才是一个真正伟大的将军”。而无独有偶，另外一位我素来佩服的粟裕大将，对杜聿明将军的评价，也体现了弱势战略的重要性，粟裕先生对杜聿明的评价很高，但是，他也指出杜的一个严重的不足，即不能在弱势背景下打赢战争。
而今天中国汽车自主品牌，恰恰需要建立这样一种弱势品牌基础上的战略，以便在相对不足的背景之下，打赢一场自主品牌的攻坚战。
当然这样一种自主品牌攻坚战，不是简单的模仿宝马的弱势品牌的做法，降价和加长，而是要把握弱势品牌战略的精髓，这个精髓，概括起来看有四个本质特征。第一，要承认现实，必要时候，进行积极的退却，包括降价和调整，亏得起，也敢亏;第二，一定要构建创新的战略和思路，则资源有限的背景之下，只能在思路和策略体系上超越对手，这是一个基本基础，这也是我过去反复强调的，红旗不能用奥迪的模式来扛;第三，要认识到，弱势战略是一个完整的体系，而不是一个单一的车型和某种做法。例如，我们不能简单地模仿宝马的加长和降价，而必须考虑，在整个营销产业链的各项关键环节当中，尤其是竞争对手忽视或者是无法强化的环节当中，展开超越和进攻战略。第四，弱势品牌必须进攻，在总体防御背景之下，必须在特定领域进攻，因为不进攻，弱势品牌更无法变成一个强势品牌。而对于如何在资源有限背景之下，展开进攻战略，这就是弱势品牌经营者面对的一个根本性的考验，从某种意义上来讲，宝马史登科的悲剧，是没有机会完成中国自主品牌崛起战略策划与实施的，而完成的自主品牌在中国本土和全球崛起战略的营销专家和企业负责人，一定将成为全世界汽车产业的战略与营销圈的真正英雄，这是世界汽车界，留给中国汽车营销与战略决策者，一个前所未有的历史性的机遇。
