当一些企业急于将他们的产品宣传为“适合所有人”时，了解一下国外企业为什么采取“个别行销”策略并取得成功也许会有所帮助。
1989年以来，日本著名的资生堂化妆品公司便将他们的化妆品分解为适合不同年龄层次和性别的不同品牌，并为不同年龄层次的顾客设立专卖店。由此，他们的销售额从不到1000亿日元提升到3000亿日元。
资生堂一直是日本化妆品的王牌，然而1980年后，他们开发的新产品普遍未获成功，区域销售公司的库存多达三个月。从1986年到1989年，销售业绩从3000多亿日元滑落到1000亿日元以下。资生堂经过认真反省，认为原因是只靠资生堂品牌来吸引消费者已经不够，必须转向特定顾客群，建立适合不同消费属性的商品，同时建立新的销售模式。
资生堂将旗下的系列店铺配合不同的顾客群，集中销售一种主要品牌。比如，在年轻人多的学校附近的专卖店，销售以十几岁顾客为对象的品牌。
资生堂品牌分化以后，有利于将产品本身性能提升。比如，以50岁以上为对象的REVITAL便含有防止肌肤老化的**酸，RECIENFE则集中针对18岁至24岁的顾客，ELIXIR以40岁至50岁的顾客为集中对象。由于能够清楚地掌握顾客，所以宣传目标明确。
在这一策略架构下，资生堂更容易把他们的店铺装饰得适合顾客所需，同时训练不同店铺的员工掌握更多更细致的商品知识，增强各店在美容问题上与顾客商谈、咨询的能力。这正是资生堂各店销售力增强的原因。通常的店铺一有顾客走入，销售员往往会作一大串的说明。而资生堂的做法是：非顾客询问，绝不干扰顾客，顾客可以先与店内的销售员商谈，再选择适合自己钟爱的商品。
现代人的重要特征之一是追求自己的个性。他们在“包装”自己的做法上，更趋于求异而非求同。这就给厂商们提出新课题—如何适应消费者的这一追求个性的诉求。资生堂原以为自己的名牌极具号召力，谁知消费者并不买账。
痛定思痛，资生堂决定以个别行销的方式去适应不同消费者之需。在这一营销思想指导下，资生堂采取了一系列的适应性举措，力挽大厦于将倾。虽未能全部收复失地，起码又看到了新的生机。
