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电商是如何打劫品牌商的利润?

  电商不只是一个业态,更是一种基因

  电商打劫了品牌商的利润

  在实体零售时代,消费者只能在离家5公里半径的地理区域内购物,加上信息不对称,消费者只能被动接受商家的霸权,被压榨“消费者剩余”。

  比如京东一款相机卖5000元,实体店要卖6000元,那么消费者剩余就是1000元,实体商家就多赚取了1000元。

  实体零售时代,品牌商完全可以管控自己的渠道,消费者在议价方面几乎没有对抗的力量。这就是不民主:凭什么你一件衣服和ZARA的差不多,却要收取10倍的加价率?

  现在有了网络,一个普通的经销商可以按照4折的价格出货,而他也许只是3折拿货。大家都还是赚钱的,只不过都是赚取合理的利润,和暴利无缘了而已。

                                

  很多实体品牌商,都是首先在淘宝开个旗舰店,然后再拼命开拓京东、当当等淘宝外渠道,将陈年旧货拿到网路上去倾销,将网络当成下水道,1年走个几百万就满足了。

  它们不是把电商当作一个革命性的因素,而是仅仅当作一种业态去卖货,试图维护自己曾经的霸权和利润空间。

  其实,互联网不仅仅意味着渠道和交易额,更意味着供应链改造、渠道霸权的丧失、公司架构的调整、利润空间的重新分配和价值重塑。

  供应链的改造是从慢到快,从整到散;渠道霸权的丧失,意味着渠道结构的扁平化和消费者参与定价;公司架构的调整则是组织流程和决策体系的变化,牵扯到权力分配和资源协调;利润空间方面,你仍可以保持高毛利,但是,你给消费者的理由就要换个说法了,也就是品牌内涵的重塑。

  电商之于当前商业的变革,就相当于百年前民主共和对于晚清政府的冲击。晚清也想搞变法图强,百日维新、改革军机处、君主立宪等等一系列尝试,但是为何失败?它们都把民主当作了一个维护统治的工具,而不是一种生活方式。

  现在的传统企业做电商,几乎与晚清的做法如出一辙。它们对于电商的态度只有一个:如何通过电商带来销量。

  它们招聘一个电商经理,对他的业绩考核,也无非就是交易额和增长率。在单一的业绩驱动下,电商经理最好的策略就是:低价出货,薄利多销,一切以走货为核心。

  这种做法的最终结果就是:严重损坏了公司的品牌价值,挑衅了既有的实体渠道利益,最后四面楚歌,将自己弄成线下部门纷纷指责的孤家寡人,最后不得不走人。

  所以,传统企业电商做不好,往往不是市场和顾客容不下它,而是公司内部容不下它!如果用业态的思路去做电商,势必聚焦短期效益,引起内部矛盾。只有正确认识了电商的基因特征,才能给电商部门合理的考核指标和期望。

  先顺势再造势

  改造不可能一蹴而就,也绝不是三两年就可以完成的,这是一个长期的过程。实体品牌做电商,建议步骤是:先顺势,再造势,最后形成线上线下整合的智能价值链。

  实体企业是老树,电商则是老树开新花,委实阻力重重,所以电商前期应该低调行事,不能和实体部门形成对立,应该尽量共融,减少摩擦。

  电商再厉害,也比不过和老板干了十几年的老臣们。即使他们对电商一窍不通,也不能摆着电商专家的姿态,与他们冲突和叫板。低调和低头,才有突破口。否则,就是光绪变法,太年轻稚嫩,100天就失败了。

  电商改造不是把传统的东西革命掉,而是顺着传统规则改,关键是找到利益重合点。

  比如网络交易额中有50万来自湖南,则这个50万的业绩就划拨给湖南区域的业务经理。而电商经理拿提成激励即可。

  再如,如果仓库中有特价品,需要到网络倾销,那么,特价品在网络出售之前,可以先让实体经销商优先采购。平日正常出货是三五折,现在则给二五折,经销商全部采购完毕,网络再销售余下的残羹冷炙。

  当然,这里也有技巧,留下部分库存数量不发布即可。这种做法,至少让经销商觉得他们更受倚重,也可以与网络共享优惠政策的福利。

  又比如,某品牌总计有1000SKU在实体销售,可以划出其中100~200个作为网络专属商品,允许更低价格在网络专属销售,实体则不再销售这些商品。

  如果经销商叫嚷:“我刚三五折拿了100万的这些货,你们现在怎么四折在线上销售?我们怎么活?”

  很简单,要么召回,要么按照3倍进行年末返利,要么给予更低折扣出货的补偿机会,直到经销商没话可说为止。

  电商前期,即使不受实体官兵们的欢迎,但至少不能被视为威胁,这需要良好的心态,以及平衡关系的技巧。要做到这一点,绝对不是找到一两个单品,或是每个月在淘宝卖掉几万件这样的短期劲爆业绩,而是需要搭建适合电商发展的系统、机制,或者我喜欢说的:价值链。

  电商基因化改造

  搞清楚网络的特性

  网络有自己的特性,品牌商进入之前,就需要生产网络顾客需要的商品,而不是原封不动地将实体商品搬迁到网络上去。

  要明确自己想干什么,最好分析这个行业的基本数据,比如,通过淘宝数据魔方。

  比如某品牌是生产女性内衣的,那么就需要潜心研究:

  1.淘宝上的女性内衣行业,年销售额有多少?

  2.市场集中度:是自由竞争偏多?还是垄断品牌偏多?

  3.市场稳定性:今年排名前50的店铺,和去年前50的店铺,出局的有多少家?

  4.市场忠诚度:是实体品牌商交易额居多?还是网络新品牌居多?

  5.实体品牌商的入驻率:前50的店铺,有多少家是实体品牌商开的?

  6.价格情况:根据正态分布,80%的交易额,出自什么价格带?

  7.销售来源:排名前100位的内衣商品,有多少是低价淘宝活动托起来的?

  8.流量来源:最畅销的5家内衣店,广告流量、自然流量、活动流量等是如何配比的?

  9.决定购物的几个要素——设计、品质、评价、知名度等,孰轻孰重?

  10.根据如上分析,可以最多接受多倍的加价率?

  ……

  充分了解市场与顾客后,再结合自己的供应链优势(比如:是设计能力强,还是成本优势强,还是生产工艺技术强,还是柔性生产灵活性强等等),最后寻找网络竞争力的重合点。

  某品牌分析后,最终得出的结论是:

  专属生产中高端的网络内衣商品,定价比淘宝平均价格高出20%~30%;以年轻族群为主,走温馨、浪漫、典雅的小资女人风格;以粉色和蕾丝为主要设计元素,同时加入塑形美体的功能等;网络的核心竞争力是自己的设计研发能力,以及上游的生产成本优势;期望占据淘宝上内衣行业10%的市场份额,月目标交易额300万元……

  之后,根据自己的战略和核心优势的定位,搭建从上到下的价值链:形成专业的网络商品设计团队,搭建网络视觉营销的团队,组建市场情报调研和数据分析的商业智能团队,招聘深谙网络宣传和渠道拓展的人员,上游独立划出网络内衣的生产线,实现多批次和小批量灵活生产和快速响应的机制、独立的电子商务仓储体系,购买先进的进销存软件……

  最终形成专门为电商而生的独立的价值链,而不是永远依附在实体的老船上。

  只有这样,才形成了电子商务改造的初步工程,营销造势才有了坚实的基础,才可能形成永续的渠道和现金流,而不是靠朝不保夕的聚划算等来自欺欺人。

  让价值链有效运转起来

  我说价值链,而不是供应链:价值链是智能的链条,而供应链是低智商的物流。

  供应链是物流和资金流都能各畅其流,在一定的资金下,满足最优的“物”流效率。比如最大的进货额,最低的供价,最少的在点库存,最高的周转率,快速的物流配送等等。

  价值链,就是在供应链的基础上,实现了增值,有增值,所以才有更大的价值。这个增值,源于对网络营销有更深刻的把握,所以生产什么特征的商品,生产多少,备货和补货规律和计划是什么,都是源于末端的分析,而不是拍脑袋。

  让价值链变革整个公司的零售基因

  电商所蕴含的DNA,不仅仅适用于网络,最后也可以用来改造实体

  如果实体品牌是大象,网络品牌就是猴子,在瞬息万变的网络市场,灵活、快速、创意、柔性,才是制胜的不二法则。这些是实体品牌无法比拟的,也是实体需要向网络学习的。

  很多实体品牌的走向是单极的,商品生产出来,由经销商代为销售,品牌商有时候并不充分了解自己的顾客,只能隔山打牛;每年两三次的订货会,也是事前先收集经销商的预估订单,卖的都是期货,经销商所反馈的信息,也不见得能够完全反映市场和顾客的需求和演变,因此,基本上还是产品驱动,优化也比较滞后。

  有了网络,就有了直接与顾客对答的机会和条件。面临汪洋大海般的网络世界,任何渠道都只是伸向其顾客的触角而已,这些触角包括:官网、淘宝旗舰店、淘宝分销店、站外POP合作模式的京东店、当当店等等。这些渠道没有谁轻谁重的问题,都是自己的,这些渠道通过API的基数,把全部信息都回收到核心系统中来。

  在此基础上,我们还可以把网络广告、CPS网络联盟;甚至是微博和其他SNS等,都可以通过Linksource的方式,全部集中到自己的核心系统中来。他们虽然不购物,但是他们的行为和轨迹,依然有充分的分析和研究价值。

  另外,我们也可以把实体的门店,以及经销商,也当成是对接顾客的触点,全部要求系统对接。直营门店的POS系统与总部系统对接,经销商则作为批发客户进行系统管理,经销商订货不是通过电话或传真,而是登录官网的前台系统,进入他独立的账户。账户自动记录经销商的下单记录,累计积分或供货折扣让利,自动而详尽地推荐新品。对于我们来说,经销商也是我们的顾客。

  收集回来的信息,将是商品和营销优化的重要参考依据。有时候,这些数据比交易额都更重要,因为它可以让品牌商走得更加安心和稳妥。

  所以,网络不仅仅是渠道,而且是统领公司全局的CPU,给公司注入了新的活力,升级了公司的营业模式,并且真正做到了营销驱动,而不是产品或渠道驱动。

  所以,现在将互联网当成下水道的品牌,20年之后也许会发现,部分实体渠道,反倒会沦为下水道的角色,因为电子商务不是一个渠道,它的出现就意味着变革,是带着使命感来的,它所蕴含的更加高级的零售DNA,势必会改造实体,最终实现整个零售行业的升级。

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