作为公司，面对资深人士，你是选择要还是不要呢?资深人士对于创业公司来讲是把双刃剑，他可以快速提升企业的实力，对企业的发展有着直接的积极作用。但是如果使用不慎就会对企业文化发生冲突，公司将会失去原本的核心，走向崩溃的边缘。
著名的科技企业家 Ben Horowitz 近在自己的博客上发文《Old People》阐明了自己的观点：
你刚创办的公司表现不错，生意也日益扩张，就在这时，你听到董事会有人说：“你应该聘请那些资深的、真的”到过那儿、做过这些事儿“的高管来协助你，将公司带入下一个阶段。” 只是，真的是这样吗?现在是时候吗?如果是，你需要从哪里入手呢?聘请了他们之后，你需要对他们做些什么呢?你又以何种标准来评判他们的工作表现?
首先你要先进行自问：我们为什么要请这些资深人士来?他们拥有强大的野心，有着自己的工作方式，这些难道不会毁掉公司的文化吗?这是肯定的，在引进这些“危险人才”时这些问题也都是要认真考虑的。招聘资深人士对公司一定会有巨大深远的影响，关键是看公司能否正确使用。
创业公司
让我们回到初的问题——为什么需要聘请资深人士?
简单明了的答案是：时间。作为一个科技类的创业公司，从创办那天起，直到你死，都是一个同时间赛跑的过程。没有哪家创业公司能够拥有很长一段摸索市场的时间。即便是的想法，隔段时间再看，可能就会很糟。试想一下，如果 Mark Zuckerberg 上星期才创办 Facebook，会是什么情况?在网景，我们仅花了 15 个月的时间就上市了。如果再晚上六个月，我们可能就会面临来自其他 37 家浏览器公司的竞争。退一步讲，就算没人能跟你做正面较量，在公司创办五六年后，大部分的员工都会丧失初的梦想，无论你给他们画的大饼有多大，梦想有多辉煌。因此，聘请一个对你正在尝试去做的事情有经验的人，会从根本上加速你成功的步伐。
但CEO 们要注意的是：聘请这些资深人士到你的创业团队，就好像运动员为了成绩服用兴奋剂一样。如果一切运作的好，你可以快速达成一个前所未有的目标;如果弄巧成拙，你也可能就此堕落至死。
为了让一切进展顺利，创业公司不要让你对这些资深人士的要求变得抽象和模糊。如果你对自己究竟想要找一个什么样的人只有一个模糊的定位，失败是可想而知的。聘请一位资深人士，正确的动机应该是去获取其在某一专业领域的知识和经验。
比如说，一位技术出身的创始人，可能不会了解如何去搭建全球的销售渠道、创立及维护一个能够立于不败之地的品牌等。招来一个的专家，可以帮助公司迅速在特定方面获得成功。
针对一个特定职位，究竟是外招还是内部提升，重要的是需要明白，这个职位需要外部知识还是内部知识。例如，对于工程经理这一职位来说，首先你需要具备基本的编程技能、对于技术方面也要有非常深入的了解，同时你还需要懂得如何去运作一个有规模的工程师团队，因此，你可能就会更加看中来自公司内部的知识，而不是从外部聘请。
同样，如果公司想要招一个面向大公司做销售的人，考量的标准就要更多的来自于外部的经验了。这样的销售人员，要了解目标用户群在想些什么、洞悉他们的趋势、熟悉他们文化倾向，以及如何在特定数量的人群中，将自己的销售额化，这些素养都比你对公司内部的了解更加重要。而这，也是为什么工程项目经理通常都是内部提拔，而销售总监通常会从外部招聘的原因。你需要问自己的是：“我所招聘的职位，究竟还是需要外部知识多，还是更看重内部知识。”这个问题同样会帮助你考量那些招聘来的资深人士。
招到人之后
在你招到人之后，如何让他们高效的去工作，也是个非常困难的问题。这些资深人士会带来几个问题：
他们已有的文化——他们身上的习惯和行事风格，都来源于他们曾经供职过的公司，这些都不可能跟你公司的文化完全匹配。
他们知道整个系统是如何运作的——因为资深的从业人员，往往来自于一个更大的环境，所以，他们通常的技能和效率，都是从以往的经验中习得的。这些习惯可能对于新的创业公司来说，拥有更多的政治色彩并且略显突兀。
你不懂的事情，他们懂——事实上，这正是你需要聘请他们的原因。因此，创业公司如何去衡量他们的工作表现究竟够不够?
为了预防招聘资深人士带来的创业公司文化变迁，以上这些问题，都需要着重考虑。
首先，你需要在公司的文化和规则上做出严格要求。有人带着其他公司的文化来，这没问题。有时候，这些外来的文化会比创业公司自身的文化更具价值。只是，一个创业公司的创立，本身会形成自己独有的文化和行事风格，如果你想要纳入新的想法，让企业更多元化，这也没问题，但是，值得注意的是，一定不要因为这些外来的人员，改变了自己核心的文化和价值观。
其次，要警惕那些带有政治动机的行为，对此要零容忍。更重要的是，在审核员工表现时，要设定一个高而清晰的标准。如果你想要拥有一个的公司，你必须得确认你公司的员工——无论新老——都必须是的。仅仅招聘一个比你的人是不够的，因为你并不擅长这方面的工作——这也恰恰是你要招聘他们的原因。
千万不能因为你不擅长做某事，而为这项工作，制定一个非常低的标准。比如说，我认识一个非常年轻的 CEO，她只是在午餐的时候听了几个感人的故事，就对公司的市场和公关部信心满满。任何一个人都可以对一家的公司写一个漂亮的报告，这并非公关的工作。的公关应该有一种逆转颓势的能力，必要时，他们可以将鸡屎说成沙拉酱。这种能力，需要建立在长期且互相信任的关系之上，并且需要对公关的职能和技巧有非常深刻的理解，在运用时，也有信心能做到恰到好处。而这些能力，都是一个公关菜鸟所不具备的。
至于究竟何为高的标准，一个行之有效的方法是采访行业里的人。找到他们的标准是什么，然后将这种标准，借鉴过来，为你所用。而标准一旦设定，就算你不知道如何去达到这个标准，在执行过程中，你也必须严格遵守。如何创建一个有价值的品牌、在公平的竞争环境里如何占据优势地位，或者怎样完成一个貌似不可能达到的销售目标，这些都不是你要考虑的——招聘资深人士的价值也就在于此。
后，你需要让你新招入的资深人士不能只局限于是一个目标完成者，他同时也需要是团队中的一员。我的朋友 Bill Campbell 对此有一套非常好的方法论，他通过以下四个部分来将衡量这些新招入高管的表现：
目标VS 结果——一旦你设定了一个高的标准，你可以直接通过这个标准，来衡量高管们的表现。
管理——就算这些资深人士做的非常好，也不意味着他们就能打造一个高效而忠诚的团队。即便他们能够非常好的完成目标，你也需要了解他们的管理水平如何。
创新——有时候这群资深人士会因为只顾着眼前的目标，而忽视了未来的规划。比如，对于一个工程经理来说，他可能仅为了在预定的时间里完成应有的功能，而不去管整体的构架，结果可能是终的产品都不支持下一个版本。这就是为什么你不仅需要看到终的香肠 (产品)，还要深入到香肠加工车间，去了解它们究竟是怎样生产的。
跟同事一起工作——这一点可能一开始不是太容易注意到，但高管们必须得保证能与员工之间高效的交流、相互支持并且帮助团队获得应有的资源。这也是衡量他们的一个重要指标。
在初次聘用资深人士时你可能会有各种担忧，似乎有把公司的灵魂出卖给对方的感觉。但是想要把公司做大做强，冒这些险是必要的。在公司的发展中，你早晚会用到这些人，因此你要考虑的是怎样去管好这些人，尽管他们进入公司后一定会出现各种问题。
