隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。只有视野开阔，方能看得高远。看到事物的现在，更要看到它的将来。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。下面是小编为大家带来的如何克服企业营销管理中的隧道视野效应的知识，欢迎阅读。
隧道视野效应简介
美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。
柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。
美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢?”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。
“天底下哪有这样便宜的事情呢?”那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：“没想到世界上还有这样的傻瓜!”
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。
柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，决策者是该像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢。
营销管理中的隧道视野效应
隧道视野效应是指一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。那这个人在工作中或生活中往往难拓心路，视野不宽，脚下的路就会越走越窄。
而在营销管理中也会出现这样的情况，并影响营销人员的工作热情，最终导致整个营销部门的工作很难开展。如何避免产生“隧道视野”效应?
作为营销部门的人员来说，也要积极跳出营销看营销;其他部门，则要理解营销，树立大营销观。
营销人员之间在交流时，经常会听到像这样的抱怨：“他们(其他部门)根本不懂营销”，“如果没有我们跑市场，公司哪来的利润”，“这样的产品，怎们能卖的出去”……尽管这只是一些私底下的抱怨，并未上升到冲突的层面，但是这种现象无论对个人发展，还是对公司的发展都是有害的。
仔细分析，不难发现这种现象产生的原因:即随着营销部门地位的不断提升，使这一系统的人认为是营销部门的员工，是自己在创造利润，这在管理学中称之为“隧道视野”效应，即一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。看似十分简单的道理，却在营销活动中十分普遍。
原则上讲，企业的各种职能应当协调的紧密配合，以实现企业的总体目标，然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点，营销部门也不例外。营销人员和其他部门人员具有不同的背景和企业文化，不同的工作目标和工作方式，大家往往从自己的角度去确定公司的目标和解决各种问题。再加上和其他部门疏于沟通，其他部门的人又往往把营销只看作是销售部门的事情，于是营销部门就和组织渐行渐远，逐渐形成一个孤岛。
从理论上来讲，企业内部价值链是基于客户的整合与管理，营销不单单是营销部门的事情，它是全体管理者的责任。如何避免产生“隧道视野”既是决策者也是营销部门必须予于重视的事情 。
1运筹营销
作为管理者，营造企业的沟通氛围，是理所当然的责任。但是很多企业的企业文化却并没有鼓励沟通的内容，如果不想因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。
企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。
2发挥协同产生效率
协同配合，以提升企业运作效率，是现代管理学越来越受到重视的思想;企业作为由许多个体组成的群体性组织，个体价值观的差异、行为方式和价值取向的不同、对企业目标理解的偏差，都会使个体的行为偏离原来企业所设定的轨迹，直接导致执行力弱化、执行效率低。这时，协作、统一目标和方向就显得尤为重要，采购、研发、生产、销售、服务等各部门协同作战，以企业内部价值链管理实现上下级部门之间、前后道工序之间的协作配合成为众多企业追求的目标。
日本企业可谓这方面的表率，无论是索尼、松下，还是三洋、卡西欧，一旦公司的战略确定之后，企业内部系统的核心部门确定之后，其他部门都会不遗余力地配合该部门的运作，从基层员工到高层管理者，这种协作的理念已经化身为具体的行动。所以，无论是技术的索尼，还是销售的松下，都有很好的团队协作。
3进行结构流程调整
进行结构流程调整，组建跨职能团队。“跨职能团队”在日产复兴计划中曾起过举足轻重的作用。2004年海信营销渠道的整合，将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台，基本上，成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往;而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。
4营销部门跳出营销
对营销部门的人员来说，也要积极跳出营销看营销，思维不能局限于自身的“一亩三分地”。不拓心路，难开视野。两眼紧盯住客户还远远不够，还要“环顾四周而言他”，生产、研发、工程、人力资源等等。 其主要举措首先要学会向上管理。管理的对象是谁?一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨。这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的"反应，以及管理者应该对谁负责。我们必须修改我们的管理思维定式。
其次学会换位思考。作为优秀的营销机构或是营销人员，如果能够履行好自己的职责，那么更重要的是多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处，这样本部门的工作效率才能实现长效化，才能与其他部门沟通无极限，才能保证组织的战略目标实现。当其他同事、其他部门的同事不满意你的做法，不配合你的工作时，要做的不是大发脾气，或是抱怨，要做的是应该检讨，学会换位思考，从这样的角度去思考问题——“如果不是我的错，也一定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己，站在对方的角度去看问题。这样思维才能开阔，视野才会广泛，才能更多的理解别人，当然别人也才会理解你及你的工作。
5其他部门理解营销
营销不再简单地是营销部门的事情，树立大营销观。即把营销纳入战略层面上去思考，所有的研发人员、生产人员及其他部门员工都要真正站在市场的角度去思考问题。
所谓大营销理念体现在以下几个方面：作为企业家要有大营销的思维,作为流通商则要确立流通企业家的思维。也就是要从战略角度思考营销的问题，要把营销作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销行为提升到长期营销行为,要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序,要以营销策略调整渠道关系,打“组合拳”。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育,注重市场生态关系,注重整体的市场规划与运作,要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力,首先来源于它的战略管理能力。
建立大营销创新机制。目前，我国企业进入了市场化管理时代，企业发展的所有资源都将通过市场进行配置，市场是企业生存和发展的惟一环境，也是企业管理的起点和归属。只有树立起企业整体市场营销观念，才能使企业的商品、销售、形象适应竞争的需要。而我国大多数企业的市场营销都带有明显的局限性、孤立性，表现为营销部门孤军奋战，其他部门没有充分发挥营销职能，企业营销资源的优势得不到充分利用。
面向市场进行营销创新，就要建立企业的大营销体系，构建由营销事务决策层、市场营销综合统筹层、销售管理层、营销支持层组成的大营销组织框架。形成营销决策快速高效、营销资源统筹利用、销售管理灵活机动、其他部门协同配合的大营销机制。
企业营销管理要避免哪些误区
国内企业十之七八老板才是真正的营销总经理和最大的销售业务员，这句话是国情现状的真实素描，但从管理角度需要重新理解和深思。老板白手起家，一点一滴打造企业基础，为产品倾情倾力，天南海北拜访客户、开发客户;企业做起来了，销售仍是企业经营和发展的实质命脉，老板同样事无巨细、无不操心，大到政策策略把握和制订，小到具体市场一针一线，从营销管理角度究竟是喜是忧，是福是祸，是加速是减速，是提升是滞后?
为什么要引进职业经理人
不同企业和企业不同阶段对人才有着不同的需求和要求。新起步的企业需要快速奠定基础、冲击销量，成熟企业需要进一步稳定提升销量，筹备上市的企业需要更好地吸引资方和公众视线。
要职业经理人做什么?这是企业需要清晰思考的问题。如果老板对销售和管理不够了解，只笼统去提销量的短期要求，而忽略了系统梳理销售基础和管理基础、系统提升基础、提升管理、提升销售，营销基础打造这个更具根本性的问题就会被直接忽略。销量好坏与增速快慢其实都是围绕着销售基础而言。基础牢靠只要进入市场正常启动时间就会正常放量，基础不牢或者完全没有基础不管是谁接手都要重新打地基，浪费多倍时间，损失多倍销量。
这就好比国内的银河舰队恒大，无论是球队硬件投入还是球员基础，企业都已就位，有一支现成的好队伍和极富竞争力的激励机制，很多企业老板认为这就已经足够了，那么教练有什么用?管理者有什么用?李章洙即便悲情，但企业一路辉煌的基础提升都是这位实干的前教头带着队伍披荆斩棘做到的，否则也不会有今天的辉煌。但是如果对银狐直接要求接手一年内打入亚洲最强谁也不会来接手。要正视企业基础，科学合理地树立目标，用好外教的视野和更加系统性、更加丰富的先进经验，与现有基础融合和点化提升，这才是更长远的眼光和目标。
如果只是简单的冲击短期销量，用最简单的政策激励就可做到，不少知名企业年底为完成任务突击压了大半年的货，实际只是库存转移，市场销量纹丝未动。前面的人拿了政策走了，后面的人来了才发现是个大窟窿。不重视从基础上去做提升，企业从时间成本和政策费用上都损失巨大。
不与职业经理人PK销售能力
做了十几年全国营销管理，发现与管理出身、经营出身的老板更容易配合，而与销售出身的老板磨合起来周期要更漫长。很多销售出身的老板往往是从一个地区冲冲杀杀起家，都曾是一方豪杰，但对管理缺乏系统性，对全国市场并不了解，对企业管理也并不是很清晰。即使表达上都已委婉处理，但说到一些问题还是容易感性地误以为在批判老板，批判企业，而不是客观理性地看待，共同提升和改进。
其实从分工和合作上看，老板和职业经理人的目标是一致的，只是经验和实现的方法会有所不同。尊重企业基础是职业经理人首先要做到的，认知差距和弥补差距是要推动老板一同去做到的。老板的感性与职业经理人的理性需要有效调谐。老板永远是老板，经理人对老板只会是尊重，但经理人做的好就是老板的荣光，也是职业经理人的职责。而要做好，需要共同去了解基础，完善基础，这个了解和完善的过程就是企业老板重新认知企业、重新认知营销的过程，也许有些错误就是老板犯下的，但职业化的管理不是为了评价过错和争论高下，而是要实事求是地及时完善和弥补，精益求精才会结果圆满。当老板用企业家的高度和情怀共同配合职业经理人，这样的合作就会更快见到成效。
老板要授权明责经理人要独当一面
职业经理人在企业里的位置两极分化，有的即便是大牌、大腕，有时也成了摆设，任何一件小事都要老板亲自担纲，企业继续按原来的钟摆和管理路径摇摆，职业经理人成了尴尬鸡肋。
与之相反，一些有明确授权的企业，销售老总有其人，却仍是老板一肩挑，因为找来的人太弱，没有经验挑不起大梁，老总实际成了老板的跟班和跑腿。
当管理错位和人员经验错位时，就会频频出现在规范企业独当一面做惯了的经理人在没有授权和权限的企业就会很不自在，无法进入角色，而做惯了辅助角色的经理人来到要求独当一面的企业却又不能胜任的现象。
要大牌还是实用型人才
有些企业几年间进进出出了无数大牌，市场上有点名望的经理人几乎都在此打了个转儿很快飘走，反而是有同领域操作经验和资源的契合对位的实用型新人、新队伍经受住市场和企业法则的双重考验，扎扎实实地快速布局运作，成了第一支帮企业赢利的队伍。
经理人也需要提升，和现代市场、现代营销模式、现代渠道有效对接，有些上市企业仍习惯性地沿用十几年前管理纯销渠道但对招商运作并不了解的高管，管理方式与现代模式和现代市场脱节，繁冗落伍，实效性很差。
究竟哪一半才是有效的`
广告界有一句话很经典，广告投入至少50%是无效的。很多企业市场费用、营销费用也是同样，人员设置有效性也是如此。有些企业双重机制，双重人员配置，内耗比产出更大。营销和经营管理的有效性问题不仅外企存在，国内企业更为明显。关键是要清晰地知道究竟哪一半才是有效的，哪一半是浪费和损耗的。
经验可以帮助企业从一开始就清晰布局，减少时间成本和市场战机以及投入和销量上的损失。如果企业缺乏经验、缺乏健全的管理机制，以人代替管理，以感觉代替管理，一叶障目，在黑猫白猫的混战中就会与为企业实干付出的精英双输，而独自起舞的黑猫也很快会在市场中被打回原形。老板一手培养了两个专家，一个是问题制造专家，一个是问题治理专家。
要资源还是要管理
企业引进职业化的队伍需要既要资源，又要管理。拥有经验和资源是专业化队伍的最大优势，有些企业只是简单为了要资源，来一批人得到一批资源，但忽视了专业化管理和实施才是提升营销的切实手段。即使拥有了最好的队伍、最好的客户资源，如果没有专业化的管理为纽带，也只是二流的发挥水平。专业化管理是营销增值和销量保障的核心要素。
专业化管理为什么易被忽视
很多发展中的企业老板容易被营销神话和传说所吸引，以为销售就是靠的人高马大和枪杆子里出政权，勤跑腿下田干活就能旱涝保收。
其实各行各业都在倡导管理专业化，专业化的营销实施靠的是每个环节的准确有效、训练有素。关键是每个环节都要做对、做到、做好，保质保量、有条不紊。很多时候企业认为是不可能完成的目标时，专业化管理还有很大的提升空间。但需要时间悉心栽树，按正确的方法、找对的人、正确去做，把短板和缺漏一一补齐。
一些操作十几年的外企经典品牌仍然可以找出很多的不足之处和提升点，仍能以每年20-30%以上的速度高增长，国内企业一个产品操作多年仍有大量的空白医院和未起量的医院，就是因为客户选择不专业，队伍组建不专业，市场操作不专业，没有专业的管理与指挥，更谈不上有效提升与改进。
战略规划清晰在行
企业和产品经营战略和营销策略必须正确。如果战略和策略本身就是混乱的，走偏了路，就怎么也不会达到目标，反而离可实现的目标越来越远。这些需要由懂行的人来制定，可以有效释放销售潜力，提升销量目标。但必须给市场留下合理的操作时间和培育摸索时间，不能杀鸡取卵，催熟速成。
即使企业的生存压力空前巨大，也需要将实际情况如实告知经理人，围绕长短期目标共同调整，既确保短期销量实现，缓解企业经营压力，同时不能影响中长期的基础铺垫。操作模式上首先不能有误，一些缺乏经验的企业为了些许保证金而跑马圈地，完全忽略了客户选择的标准和样板市场的建立，至今没有一个成熟的市场，也没有合理的赢利模式打动客户，两三年过去销售仍是原地踏步。缺乏经验的短视操作反而要荒废更多的时间成本，损失更多的销量。
谁来实施
很多时候老板并不能代替职业经理人进行实施，老板搭建舞台，创造条件，发挥职业经理人的经验和优势去精雕细琢，深入调整和实施。不是草草地大手一挥，把牛羊放出去吃草，再囫囵吞枣以为喊过口号就是做过。不同的人实施效果完全不同。管理不深入，不细致，进度和销量都要受到严重影响。这些是职业经理人的特长，而老板对销售管理和销售实施的每一个环节并不一定都很了解和清楚，也不会有这么多精力去细抓，做的也不一定专业和奏效。用老板代替职业化和专业化的营销管理效果往往比完全可实现的目标尚有距离。
何时该快何时该缓
企业领袖同样需要有厂商共同培育市场的意识和市场操作步骤的正确概念。敏感产品在医保和挂网落地前不适合轰轰烈烈地将医院开发作为主要目标，而这些门槛条件基本就位后就要转入市场大面积启动实施阶段。不具备条件的市场谁也无法违背销售规律，盲干、硬干会产生更大的损失，实施后也不以人为限定的医院开发数量为目标，而是要全面开发启动一切可启动的医院。该快时不快，该缓时不缓就会造成很多误操作，老板对营销各阶段不够专业和全面的理解也会造成对职业经理人的误解误判，误把黑猫当白猫。
不惧怕用强的队伍
强的队伍人员经验、能力、素质都要更高，一个好的职业人即使自身与企业有这样那样的不快和不解，离开企业时也不会刻意带走客户和手下。企业自身讲信誉，善待合作者，也不会流失客户。客户和队伍很多是跟随职业经理人来到企业的，合作依靠的是相互的信任和认可，企业更需要的是意识到自身管理上的缺陷，有效纠正和弥补缺陷，与市场和外界接轨，而不是相互猜测和诋毁。
有更好的平台，就能容纳和吸引更好的队伍、更好的客户，经理人其实是对外的一个桥梁和名片，客户和队伍对经理人有信心、有信赖，对企业就会有信心、有信赖;反过来，即使用其他手段赢得了老板的一时欢心，在客户和市场中却如老鼠过街，人人不屑侧目并不是真正的职业经理人。
忠言逆耳但还是要听忠言
每个人包括老板都会有盲区，也不能确保企业的每一个环节都是完善的。除了努力健全体系，减少疏漏以外，真实和及时的意见交流、畅通的沟通机制也尤为重要，营销管理、经营管理都需要有强而高效的纠偏能力，发现问题立即改正，还可以挽回不少市场机会，如果没有勇气坦陈实情，就会贻误更多的机会。如果经理人总是习惯把自己的过失瞒天过海推卸给其他人，口号惊天动地，却从来没有真正安排好过一个市场，就会沦为市场的笑柄。作为一个销售人，在市场中的评价其实比老板心目中的评价更准确。
一个企业倡导什么很重要，老板听什么、怎么听也很重要。走出企业的小天地，多接触一些先进的企业，多听一些真实的意见和建议，换个角度看企业，看自身销售，就会更清醒，更客观，落实到行动中就会更出色。实质营销，实质管理，经过实战检验和锤炼的真知灼见才会富有成效，企业真正掌握了，就会更多地受益其中。
