企业是一个团队。作为企业，如何打造一流团队?怎样打造一流销售团队? 一流团队销售团队建设与管理建议分享给大家。
团队领导。
作为团队的领导者，你对自己的领导魅力有信心吗?你能让员工愿意听命于你吗?你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗?在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。虽然隆巴迪不是企业精英，也没有经营过几十亿美元的公司，但他把一支垃圾队培养成了一支超级冠军队。他成功的领导经验受到美国人甚至全世界经理的钦佩。事实上，一个团队面临的考验和危机类似地发生在一个公司。任何团队的领导者都应该首先认识到自己的能力，然后培养自己的道德和诚信，向球员灌输求胜的想法，激励他们发挥超越体能和功能所能承受的能力，这样他所领导的团队才能有所收获。
当领导认识到自己的优点和缺点时，首先要问自己一些难以回答的问题：你的生活中是否有一个至高无上、愿意全身心投入的目标?你所做的一切都是有意义的目标?爱默生曾经说过，我的工作到底是什么?什么是我要做的?什么是我知道的?什么是我很难逃避责任的?要想成为一名高效率的领导者，就必须有勇气去承担责任，这就需要有勇气去破釜沉舟。别相信那些瞬间成功的神话。也许当我们为那些看起来不费吹灰之力就成名的人庆祝时，往往会忽视他们中的许多人已经疲惫不堪。对领导者而言，最重要的一点，就是要记住，成功是唯一的结果，也是领导者能带来的最终结果。
沟通。
交流工作是当今社会最频繁的事情之一，客户交流活动中包含的因素通常也会出现在冒险活动中，如计划、组织和为那些决定性时刻做好准备。只有在适当的时间做适当的事情，成功的交流才能实现。《客户沟通24原则》的作者和世界著名的客户管理专家弗尼斯指出，客户是最终的买家，所以每次谈判的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是交流者会采取什么样的措施。在与客户打交道的过程中，交流者应该专注于成为专业人员。你获得哪所名牌大学的学位或头衔，并不能保证你能成为一名专业人员。你今天做的事，只能让你成为今天的专业人员。一个专业的交流人员应该很清楚，什么是客户感兴趣的，什么是可能感兴趣的，什么是绝对不能避免提到的，也不能从专业人员的角度赢得客户的信任，也不能从客户的角度赢得客户的信任，也不能从客户的信任。
人际交往。
雷克，《职场人际24戒律》一书。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。它们分别是坦克型、狙击型、手榴弹型、万事通型、假万事通型、好先生型、犹豫不决型、沉默型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激进而冷淡，会采取任何措施，毫不犹豫地消除一切障碍。狙击手会因为某种原因把你当作怨恨的对象，挑出你的缺点。手榴弹型的人喜欢发脾气，与现有环境格格不入。万事通型的人滔滔不绝，口若悬河，但不愿意花一点时间听别人的意见。假万事通型的人知道的不多，但他们从来不这么认为。好先生型的人表达赞成的时间很快，但在表达观点的时候却吞吐。犹豫不决型的人在做重要决定的时候，总是推迟决定。沉默型的人永远不会告诉你想知道的任何事情，也不会被别人反馈。
销售。
在销售过程中，你往往无法完全控制客户，这是一个令人兴奋的地方。因为在今天的商业世界里，仅仅依靠产品知识或技术专长来销售已经不再有效。作为一个开放便捷的信息来源，互联网让客户获得了比以前更多的信息。在这种情况下，你和客户对产品信息的了解不再是你们之间最大的区别。林达，《成功销售24策略》的作者。李查森指出，销售人员的角色不再是谈论产品，而是向客户传达一种信息。这些信息融入了产品的特点，它能给客户带来的好处，你对产品的评价和观点，这些都应该适合客户的需求。
大多数销售人员都在使用流行几十年的销售模式，即陈旧的，经过实践证明已经失效的，盲目强调产品的特点和好处的模式。许多销售人员总是不耐烦地谈论他们的产品，从某种产品而不是客户的角度不断谈论。现在销售是一项要求更高的工作。在21世纪的客户关系中，销售人员必须改变自己的角色，即从专家到资源提供商。
所以，不管你是团队的个人还是人力资源主管，都要看清自己是否是这样的人，自己是否在犯这样的错误，然后努力挖掘周围每个人的优势，让自己的表现更出色，让自己的团队更有竞争力，更有凝聚力。
什么样的团队组合最有效呢?
硅谷有这样一样一条规则:由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是风险投资者青睐的保证。当然，这只是一个捉影的故事，但它包含了这样一个真理:一个优势互补的创业团队对高科技企业至关重要，由研发、技术、市场、融资等方面组成的一流合作伙伴是创业成功的法宝。
是不是说一流聪明人组成的团队一定会成功?答案让人失望:95%的聪明企业失败了，只有少数5%的企业成功了。这种现象被戏称为阿波罗现象。阿波罗是指由最聪明的人组成的团体。聪明人最大的特点是有自己的观点，但也正是观点造成的灾难。每个人观点中的弱点都能吸引对方的注意力，这正是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合，不堪一击。这就像病毒一样侵袭四肢，对企业是致命的。
高新技术产业化是一个动态的过程，至少包括三个环节:高新技术的基础研究、高新技术的发明与开发、高新技术产品的开发与推广。这三个环节相互独立，相互联系。显然，要建立优势互补的创业团体，内外不同的人才，耐心的总管，有战略眼光的领导者，技术和市场的人才都是不可或缺的。但是团体的搭配要更加注重个人性格和问题角度的差异。一般来说，如果一个团队总能提出建设性的可行性建议和批判成员不断发现问题，对创业的成功大有裨益。
团队激励:瞄准组织目标。
组织目标设定的过程和个人目标设定的过程是一样的。然而，组织目标更注重每个人的共同努力，共同完成某项任务。正是因为这些目标必须由团队成员共同努力才能实现，所以这些目标必须是每个人都能接受的，组织中的每个成员都应该有机会参与组织的目标设定。此外，个人目标必须与团队目标相容并相互支持。如果每个人都能参与选择目标，他们的投资将大大提高。
团队管理:让野马不失野性。
假如你现在没有遇到，或许将来也会遇到：一个才华横溢、能力超强但同时又有这样或那样毛病的人，他在其他员工中并不受欢迎，并且与团队成员界限清晰…日本推销之神原一平认为：一个有才华的人还必须是真正能做事的人。而且新加坡前总理李光耀也说过：有才华的人有很多缺点，这几乎是人类的通病。因为我能忍受他们的缺点，们的缺点，所以他们可以在我的部下愉快地工作。
实际上，如果在你的公司里真的有这样一个人，那的确是令人头痛的：他的专业能力很强，至少有一种在公司里很少有一种天赋，但是他也有其他同事无法容忍的天赋。其他人对他人都很有看法，他人对他人也很有看法，在人的关系领域严重不熟悉世故，与他人的关系也很紧张。在这个时候，作为公司的经理者，你是如何应对付这样一个团队的野马，还是如何对付这样的野马?
德国安联保险公司是一家跨国大公司，其旗下聚集了大批年轻人才俊，其中也不乏这种野马式的人才。对付他们，公司有一套非常实用的操作方法。第一，挖掘员工的潜在能力，重新研究员工的档案，一方面确认员工确实值得你去做。另一方面，你可能会发现他有一些被你忽视或忘记的经验或能力。通过这些材料，你可以有针对性地考虑安排或创造一个他能成功胜任的座位，或者鼓励他缓解与团队其他成员的关系。
其次，直接和员工讨论。不要低估问题的严重性，你要提供具体的理由，说明为什么一定要解决，授权给赞同者帮你解决。记住，对事情不是对人。再次，调查调职的可能性。一次，一个不合群的人要循规蹈矩，只能是无用功，让其他人产生怨恨。相反，说明为什么一定要解决它问题，不能让其他工作产生怨恨，不能让其他工作产生怨恨，不能让其他工作生怨恨，不能让其他工作产生怨恨，不能让其他工作产生怨恨，不能让其他工作产生怨恨。
