如何做好精英销售团队管理?
提高销售团队的能力是提高企业整体营销能力的重要环节，必须从企业的实际出发，因地制宜地重建现有的销售团队。
先对原销售队伍结构进行调整，对销售人员进行等级划分，设立销售助理岗位。通常情况下，新销售人员必须通过销售助理的职位才能成为销售人员。销售员的主要职责是运行市场信息，帮助销售员完成订单。新型结构在公司形成了多个一老二新的销售队伍，充分发挥了新老业务员各自的优势。此外针对新老销售人员比例失调的问题进行了调整，对外招聘部分销售能力强，经验丰富的老销售人员充实了现有的销售队伍。
其次，为销售人员的招聘制定了新的措施。一方面，拓宽销售人员的招聘渠道，不仅从外部招聘，还从内部生产人员和服务人员中选拔。另一方面，对不同岗位的销售人员的质量、销售技能和产品知识提出了相应的要求，对招聘的规划和程序也提出了规定。总之，改变招聘销售人员的随意做法。
下一步将制定新的销售人员培训政策。从意识、技能、知识三个方面进行新的培训。自觉训练主要是培养销售人员对企业的责任感，坚韧不拔的品质，竞争意识，以及相互合作的团队精神。培训技巧主要集中在销售技巧上，如如何使用户签单，如何促进客户关系，以及如何收集市场信息等。培训技巧主要集中在新产品知识、企业产品知识、竞争者产品知识等方面。培训形式可以采用多种形式。不仅有定期的组织学习，还有日常工作指导，以及各个区域、办事处的内部培训。与此同时，企业对培训效果进行定期评估，根据评估结果随时改进培训内容和形式。
在日常管理中，公司建立了以表格为核心的管理体系。将销售人员的行动管理和时间管理放入表格。通过表格管理，一方面加强了对销售人员的控制，另一方面通过表格培养了销售人员行动的规划性和对市场信息的敏感性。此外，通过表格，各级主管还可以发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题，使培训更加有针对性。为了不让L公司像很多企业一样让表格管理走向形式主义，公司制定了相应的表格设计和填写措施，并将表格填写的质量与销售人员20%的收入联系起来。
就销售人员的评估而言，公司也改变了只评价销售额和销售回报的做法。不仅评价销售人员的销售业绩，还评价日常管理中的表现，评价销售人员的学习态度和能力。其中销售业绩占70%，日常管理占20%，学习态度和学习能力占10%。评估总分直接关系到销售人员的工资。
原来没有底薪的薪酬结构存在诸多弊端，一方面使企业缺乏吸引力，不能留住优秀的销售人员，另一方面也是企业不能招聘到合适人才的重要原因。所以重新设计销售人员的薪酬结构势在必行。本公司设计了一套基本工资加提成的薪酬模式，但在薪酬计算中加入了各种激励因素。薪酬与销售人员个人评价直接相关，另一方面薪酬与市场开发、市场信息挖掘等因素相关。尤其解决了老营业员不愿放弃原有市场开拓新市场的难题。老营业员通过给予一段时间的经济补偿，不仅愿意放弃原有市场开拓新市场，而且老营业员还会将原有市场的客户关系交给新营业员，帮助他们维持原有的客户关系。
此外，新制度对销售人员的激励不仅仅停留在经济上，还在学习和培训的机会、职务提升等待遇上设置了激励因素。多方面的激励使销售人员朝着公司需要的方向发展。
从整合营销的角度来看，企业营销能力的提高不仅是销售团队能力的提高，也是企业战略管理、产品管理、价格管理、渠道管理、促销管理和服务管理水平的提高。因此，在重建销售团队的同时，我们规划了企业的营销战略，并制定了为期一年的营销计划。在L公司的营销策略和营销计划中，我们对公司的产品管理、价格管理、渠道管理、促销管理、服务管理等方面进行了相应的设计，并得到了L公司的完全实施。从运营效果来看，公司前一个月的销售业绩比前一年有了显著提高，销售团队的士气也空前提高。总之，一切都在顺利运行中。
行销团队的管理问题一直是企业经营管理中突出而迫切的问题，建立精英行销团队一直是很多企业的梦想。事实上，只要企业把很多看似简单的销售团队的基本管理工作做好，做细了，落实了，精英销售团队就会呼之欲出。
如何打造团队“杀伤力”?
我们发现一些明星销售人员一旦成为主管，往往无法带领一个团队实现目标。后来团队成员士气低落，主管忙得像救火队。长此以往，主管和团队成员之间缺乏信任，互不欣赏，矛盾重重。
原因是我们发现问题出在主管身上，主管本身没有完成从明星代表到管理者的角色转变。这样的主管往往缺乏耐心，不注重员工的培养。他们觉得与其教员工去做，不如自己去做，却剥夺了员工锻炼成长的机会。随着业务的进一步扩大，事情越来越多，主管会觉得自己做不到，他的队员也跟不上。面对销售指标的压力，矛盾最终会爆发，有些人会被Fire离开，导致双输。
管理的目的是通过别人完成工作，训练是重要的责任。
管理者的工作是什么?有人说:完成销售目标，开发市场，也有人认为是控制市场，尽快把产品送到消费者手中;每个人都有不同的看法。我觉得管理者只有一份工作，就是保护下属，让员工满意。一个不能保护下属的主管不是好主管，主管就是要承担责任。做到这一点不容易。这就要求我们:员工遇到问题时，你要主动帮助;对于一些客户，如果员工不能谈判，你要亲自去谈判，给予支持;当一些地区受到竞争品牌的猛烈攻击，无法达到销售业绩时，你要主动向你的CEO申请资源;为了更好的为你的员工服务，你要经常去下一线市场，了解你的团队成员的情况;你甚至要请你的团队成员的家人吃饭，感谢他们的支持;你也会和你的团队成员坐下来，等待他们的发展方向。
身为管理者，我们应该以身作则。经理是火炬，灯塔，星星之火，可以燎原。尤其是在我们这样一个竞争激烈的时代，经常会遇到失败和摩擦。我们的经理会去各地:煽风点火，鼓舞士气，明确未来方向。年轻的时候，我曾经对我的团队成员说过一句话:如果你需要，我愿意是一堆干柴，燃烧自己，照亮你的未来。一个经理应该有爱。爱很重要。中国人说，用心换心，增强凝聚力。没有爱的主管绝不是好主管。
团队结构重建。
在实际工作中，我们还发现，无论你使用什么方法，一些团队的绩效上升都不明显。每当这个时候，我总是建议他们做一个团队成员的特点分析。实践证明，这是一种有效的方法。
众所周知，每个人的性格特征是不同的，由此所表现出来的行为风格也是不同的。有的人积极勤奋，刻守时间;有的人创造力强，不拘泥于总结;有的人处世圆融，善于协调。这两个人的优点都有相应的缺点，在日常工作中，我们理自己的缺点，发挥自己的优点，提高组织智商。与此同时，不同性格特征的人在一起工作，会形成不同的行为导向，在实际工作中，要灵活运用和调整。
一支优秀的销售队伍的形成和建立，是一个漫长的过程，有的是经过几代人的努力，形成了传统，在内炼和学习的同时，要得到外界的支持和认同，这才不失为一支优秀的队伍。
