在每周一次的“创业CEO”系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。
如果说Project Runway 是电视上最接近时尚设计学校的节目，那Apprentice 大概就是最接近MBA 教育的单元。不过戏剧毕竟是戏剧，总是需要用夸张去制造张力、吸引观众的目光。回到真实世界，这些剧情中的很多场景事实是不会发生的，举例来说，几乎没有CEO 会用The Donald 般迷蒙眼神看着你，一边做出手枪的手势一边说：You’re fired!
原因是你想像这个状况对于接受方来说，会是多么大的污辱啊，就算本来再善良的人，也有可能会因此心生怨恨。问题是一个企业的组织与文化设计得再好，总有与个别人才不合的时候，因此分手绝不会是单一方面的问题。所以为了尊重人才，为了不要让不幸的事件增加更多不幸，一个好的CEO 会懂得成熟的处理这样的状况。
最近在读Return Path执行长 Matt Blumberg的新书Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，里面名为No one should be surprised to be fired的一节中，建议了一个分手前数周、甚至数月就该开始的程序，相当值得参考：
提醒那个同仁他的工作很有可能不保
与他一起拟定一个「(限时) 改善工作表现计画」(PIP, Performance Improvement Plan)
大幅度增加对该员工的日常监督
如果这些工作在时间内都没办法改善该同仁的表现，则在约定周期的最后，你再与他冷静客观的讨论是否应该安排他找更适合他的工作。这个过程的注意事项：
尽量维持透明，让所有人明白不合适的原因
尽力为该同仁安排下一个工作，这是尊重人才，也是公司文化的塑造
了解该同仁的预期是什么，并且确认他了解那与公司预间的差异
借此机会向整个团队重申公司的价值观
人与人间永远是创业中最复杂的工作，雇用对的人已经很难，让错的人离开还要再更难。用心处理好人的事情，是每个CEO必修的课题，与大家共勉之。
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