女性做HR职业优势大原因
美国劳工部妇女局的最新统计显示，美国51%的公司为女性所拥有，美国妇女经营的企业收益率是全美所有企业平均收益率的3倍。在我国，各行各业中职业女性都起到了“半边天”的作用。今天的职业女性让人们更多地看到了她们作为职场强有力的竞争者那种“巾帼不让须眉”的独立和坚强。在她们的身上有着某些可贵的特有品质。
首先，我国的职业女性的勤奋和投入是有目共睹的。从成功动机上看，今天的职业女性的事业成功内驱力显然强于她们的前辈。许多职业女性工作时间都在8至12小时，对于中国女企业家工作状况的调查显示，每天平均做家务时间是1.6小时，平均的娱乐时间是1小时，平均睡眠时间只有6小时。她们希望以自己的能力证明自己的实力和实现个人价值。
其次，良好的人际关系。在市场经济条件下，善于和各利益主体建立良好的人际关系，不仅可以促成交易与合作，降低交易成本和管理成本，减少交易风险，同时还可以增强组织的凝聚力，以提高组织效率。与男性相比，职业女性在职场关系协调中，常显示出更细致、耐心，长于表达和沟通的特点。她们善解人意，善于洞察别人的潜台词和形体语言背后的东西;善于通过赞美其他人来增强其信心，非常富有亲和力。所以，职业女性天生具备了信息化社会所需求的、良好的人际关系能力。
第三，忍耐力和坚韧性。一般而言，成功的职业女性大多非常勤奋、吃苦耐劳，具有很高的忍耐力和坚韧性。作为职业女性，她们知道必须具有更坚强的意志，才能克服重重的困难，取得最终的成功。她们中的很多人经历了挫折和坎坷，往往更能隐忍和坚守，直至度过难关。因为她们知道，作为女性只有付出加倍的努力，才能获得和男性一样的成功。
第四，合作精神。由于职业女性大多待人热情友善、善解人意、可靠稳定、尊重他人，同时自我约束力又强，因而她们善于协调组织内部上下左右的关系，使组织成员的各项活动在时间和空间上达到有机配合，产生一种团结一致的协作力。
第五，与生俱来的直觉力。女性天性敏感，她们能感受到周围环境很细微的波动、潜伏的暗流或风险，她们细腻、灵敏，有很强的直觉力。直觉能力强的人，往往能够在机遇到来的一瞬间抓住机遇。许多职业女性凭借着过人的直觉力抓住机会，实现事业的飞跃。
第六，关爱心。管理学家亨利?明茨伯格在其《关于管理的十个冥想》中谈到，“组织需要培育，需要照顾关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式”。成功的职业女性往往能够设身处地从他人的地位、立场来观察、考虑、分析问题，同时又能体会对方的感受和反应。她们会以女性特有的细致和友善去关心他人，帮助他人，并赢得支持。职业女性常常在谋求下属的福利和关心他们的生活方面，表现突出。
男女都做HR，作为女性的自身优势在哪?所谓优势就是与众不同的特色，我想了想。作为女性，她的优势是：
第一个，是坚韧，尤其是她的韧性，这点我非常赞同张丽?P老师的话。人家讲女人柔情似水，但是水却能水滴石穿，她在完成任务和达到目标的过程中，往往是在默默无闻中悄悄完成的。
我举个例子，我们家孩子当兵后，我们的隔断墙在那堵着让人难受，我爱人说干脆把它拆了，我说不许拆，讲了两三次我都没同意。后来，我出差半个月回家一看墙没了，她看着我说拆了以后还是挺好看的吧。后来我才发现只要她定的事多半得完成，八头牛都拉不回来。所以我觉得女性的坚韧应该是非常重要，给我印象很深，包括我们公司的几位女老总都是非常坚强的人，所以她们得到了大家的认可。
第二个是细腻，考虑问题分析问题非常周到，甚至可以讲女人的第六感官比男人强100倍。男人干什么坏事她闭着眼睛都能感觉出来，这个也是她做好工作，尤其是在面试过程中，她可以从行为语言和潜在语言中分析出你要招聘对象的内心真实世界。
第三个应该说是温和，女性的温和具有很大的魅力。俗话说男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是属于大家的。和女同胞在一起共事的时候这种感觉很深。
鼓舞士气的话语
企业中，很多管理者常常头痛于手下员工没有工作激情，做事懒懒散散。要怎样调动员工的激情呢？我建议不妨在办公室、车间等场所，多贴些鼓舞士气的标语。那有哪些鼓舞士气的话语值得我们运用呢？以下是我给出的参考。
天行健，君子以自强不息;地势坤，君子以厚德载物
三军可夺帅也，匹夫不可夺志也
富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈
吾生也有涯，而知也无涯
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索
一屋不扫何以扫天下?
有志者，事竟成
少壮不努力，老大徒伤悲
宁为玉碎，不为瓦全
天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤
天下兴亡，匹夫有责
海纳百川，有容乃大;壁立千仞，无欲则刚
大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
积极的人在每一次忧患中都看到一个机会， 而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。
伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。
世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。
世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
人之所以能，是相信能。
一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。
每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。
人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。
任何的限制，都是从自己的内心开始的。
含泪播种的人一定能含笑收获。
欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人永远不必为自己的前途担心。
一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。
不要等待机会，而要创造机会。
如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢?
事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你对他的关怀。
昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。
做对的事情比把事情做对重要。
人格的完善是本，财富的确立是末。
没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。
行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
没有天生的信心，只有不断培养的信心。
只有一条路不能选择——那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝——那就是成长的路。
人性最可怜的就是：我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园，而不去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。
征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。
新全球化 没有总部的全球公司
后金融危机时代的全球市场陷入了长期失业和反贸易言论甚嚣尘上的困境，一些观察家也开始怀疑全球化的步伐是否需要暂停。然而跨国公司的切身体验却迥然不同。在它们看来，全球化的步伐还不够快。中国、印度、俄罗斯、巴西以及其他新兴市场的消费需求仍在不断扩大。可见问题并不在于全球化，而在于企业该如何回应这一新的需求。
新模式：打破权衡的纠结
大多数公司的经营组织还停留在市场主要依靠美国、欧洲和日本的旧工业世界时的状态，这往往让公司在制定全球战略时，仍会考虑过去常面临的权衡和限制。其中最为普遍也最为致命的，就是中心导向经营模式和去中心化的本地响应经营模式之间的平衡取舍。大多数公司往往默认这样一个假设，即如果想要获得规模经济的好处，想要在全球范围内统一价值观、质量标准和品牌标识，就必须将智力和创新能力集中在本国。公司必须让其在世界各地的产品和服务都符合公司的统一理念去满足新兴市场的需求，而不是去尝试满足每一个新兴市场之间参差多态细微差异。
然而，如果公司想在当地布局分销系统，想要构建快速响应的供应链并降低新兴市场的管理成本，就必须下放权力，同时将贴牌生产和产品线交付给外围企业，接受各种可能截然不同的商业利益取舍：更多变的成本结构、更低的规模经济效益、更多样和更不相关的产品线，以及更不一致的产品质量标准。
一些公司试图采用严格的成本控制来管理这些权衡取舍。它们构建起接受中央监督的去中心化经营模式，并通常以外包的方式来强化落实。但这只是权宜之计，并不是所谓的全球战略，效果往往不甚理想。那些明显取舍不当的跨国企业不知道，是该继续服务于本土的现有消费者，还是转战服务于新兴国家的新消费者；是去努力满足富裕国家消费者所要求的质量标准，还是去为贫穷国家的消费者提供其可以购买得起的“已经足够好”的产品；是采取溢价策略还是折价策略；怎样吸引并留住资源和人才；在从战略角度上使用资源时，遵循典型的西方模式（即减少劳动力，积累资本），还是听取来自新兴市场的见解（新兴市场中的劳动力价格低廉，但资本积累困难，因此值得投资组织大量的劳动力来寻求增长）？
怎样建立一个能够兼顾发达国家既有优势和新兴市场机遇的新型商业模式，不再疲于在去中心化和中心导向之间进行权衡取舍？我们曾提出一个概念—没有总部的全球公司结构。取消原有的单一中心模式，在全球２０个门户国家设立核心“枢纽”。这２０个门户国家包括１０个发达工业国家，即澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、日本、荷兰、西班牙、英国和美国，以及１０个新兴市场国家，即巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯、南非、韩国、泰国和土耳其。
这种枢纽战略能够让公司的产品和服务遍及全球各地，但它本身并不能解决全球化的平衡取舍问题。要想让问题得以彻底解决，必须采用更全面的商业模式，包括：
（１）在世界各地的枢纽提供定制产品和服务；
（２）围绕专有知识平台和公司能力建设来联合各业务单元；
（３）开展经营模式套利，以获得成本效益、生产力和效率。
新全球商业模式三大支柱
一些公司已经按照上述三大要素采取了相应的实践行动。例如丰田汽车、万豪国际酒店、麦当劳、ＧＥ医疗集团以及几个全球性的移动电话公司。在新的商业模式下，公司不再需要苦苦纠结于究竟是构建中心导向的公司结构还是去中心化的公司结构，是服务当前客户还是未来客户，是采取基于发达工业经济体的战略还是基于新兴市场的战略等问题。
我们以ＧＥ医疗集团、麦当劳以及中国和印度的移动电话行业经验，分别对定制、能力和套利这三大新商业模式要素进行阐述。有一点很重要，所有这些案例中的企业都成功地整合了这三大要素。只有在这种完整的商业模式下，公司才不需作出任何妥协就可以享有去中心化、中心导向以及外包所带来的好处。
以定制参与本土竞争
即以本土化竞争的方式来提供产品和服务。这意味着，公司必须考虑到不同地区客户的特点、支付能力和文化亲和力，满足不同客户的多样化需求。采用中央集权结构的公司往往很难实现“满足多样化需求”的目标，即便能，代价也是非常巨大的。
是否有一种简单、连贯的方法可以用来为遍布全球五大洲的２００多个国家的消费者提供定制化服务呢？答案是肯定的，那就是构建枢纽系统，公司仅需在最多２０个门户国家进行定制就可以解决这一难题。只需有限的投资，就可以为来自世界各地、位于收入金字塔每一个层级的消费者提供服务。这２０个国家本身就拥有足够的市场规模来提供必要的经济增长潜力，同时也拥有比较齐全的技能资源：产品制造商不仅可以物色到自己所需的、遵循可靠质量标准的供应商和员工，还可以在本地找到现成的创新和研发设施。大多数门户国家的物流发达，公共基础设施完善，并融身于国际规则和贸易。每一个门户国家的跨国公司都能独立开展商业活动，当它们相互联系起来时，就构成了一个非常强大的网络。
当然，很多公司所布局的枢纽并没有达到２０个，不同的行业对于门户国家的选择也不尽相同。对于大型跨国公司来说，减少枢纽布局的复杂性能够大幅地减少管理费用。例如，通过最大程度地削减管理层而只保留门户国家所需要的管理层，管理费用就可以得到大幅减少。
来看看ＧＥ医疗集团的地域扩张发展史。ＧＥ医疗集团以一套采用尖端技术的优质产品群逐渐成为了行业领导者，产品主要销给西方富裕国家的大型医院。２０世纪９０年代，尽管中国和印度对医疗的需求非常旺盛，但ＧＥ医疗集团在这两个市场上的销量却很小。分布于各个小城镇和村庄中资金匮乏、技术含量低的医院和诊所根本无力购买和维护精密、昂贵的成像仪器，它们需要的是能够提供基本功能并易于使用的低价成像仪器，还要便于携带，方便医疗工作者提供上门医疗服务。
从２００２年开始，ＧＥ医疗集团付出巨大努力来解决这一问题。集团几年前就实施了一项政策—对集团在新兴市场中的公司进行重组，形成独立财务核算的半自主式“本地研发成长小组（Ｌｏｃａｌ Ｇｒｏｗｔｈ Ｔｅａｍｓ）”。这意味着，ＧＥ医疗可以开展针对中国市场特殊需求和优势的本地化业务，利用当地人才，将产品开发、原料采购、生产制造和市场营销集中在一个业务单元内完成。在西方国家，传统的超声波仪器价格在１０万——３５万美元之间，而ＧＥ医疗集团为中国研发的第一款便携式超声波仪器仅售３万美元，２００７年上市的新款产品价格更低至１万美元。这样，ＧＥ医疗集团在中国的产品销售额快速上升，随后打入其他新兴门户国家市场。
很快，这些定制化产品在其他地方也找到了用武之地，并出现在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室，销售额在５年内从零上升到超过３亿美元。２００９年，ＧＥ公司宣布：“在接下来的６年里，公司将投资３０亿美元来开展至少１００项医疗创新，以大幅降低成本，增加功能和提高质量。”
以能力打造强大平台
此举措意味着公司上下要始终把握共同的核心目标、世界一流的专有知识体系以及能够让自己明显区别于其他企业的能力。
公司的职能部门及各地机构都必须对公司的核心目标同等了解。每个人都应当知道公司的管理决策者制定的战略方针，这一战略方针应在全球范围内保持一致，又可根据各地实际情况灵活执行。例如，沃尔玛公司的核心目标是提供“天天低价”的商品，这一目标保持不变，执行渠道则千差万别。在印度，沃尔玛经营的是合资批发业务，在墨西哥，沃尔玛经营大型超级市场、餐馆和银行。
这个能力平台的核心应包括专有技术和知识产权。这些可以让自己公司区别于其他企业的独特知识和秘诀，并不是应用程序或技术，而是公司自己创造并独有的知识标准和平台，包括制造工艺、供应链和物流系统、洞察消费者需求并收集信息的流程、分销和接入系统等。它们可以应用于世界各地的经营活动，用来定制产品及开展采购和成本套利。
麦当劳采用中心导向的模式已经很多年，包括品牌标识、产品目录、封装系统、特许经营权安排以及店堂设计在内的方方面面都已经在全球范围内实现了标准化。所有这些都遵从于公司的一本专有手册，其严格、刻板的标准化模式曾帮助麦当劳实现了繁荣发展，但２００１年前后，这种标准化遇到了发展瓶颈。消费者对食物的偏好发生了明显转变，开始喜欢更健康、更有营养的食物。在美国，快餐店尤其是麦当劳，因肥胖人群特别是肥胖儿童的日益增多而备受指责。消费者开始流向其他餐馆。在除美国以外的地方，麦当劳则被认为是美国口味的象征，不能很好地满足非美国消费者的需求。
麦当劳管理层当机立断，创建了一个新平台，并围绕它形成了统一的经营理念：标准化并不重要，重要的是提供新鲜的食物、更加健康的菜单和符合不同文化要求的定制食品。食品供应不再是集中式的，不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。同时，麦当劳牢固保留着应该保留的东西，例如品牌、技术和业务流程等，正是它们让麦当劳始终保持着独有的差异性、低成本和高生产力。麦当劳餐厅的品牌标识、色彩方案和店堂布局，在全球范围内都保持一致；采购和配送系统实行中心导向管理，以确保货物能够准时送达３.家餐厅。世界各地的麦当劳店员，每天都要按照统一的规定接受结构化训练。自成立以来，麦当劳公司的专有知识就一直实行集中管理并受到严格控制。
以套利削减成本
最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。
套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购、销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。
移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。２１世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。
印度一家全国性大型企业集团—信实工业有限公司（Ｒｅｌｉａｎｃｅ Ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ Ｌｔｄ。），不仅以１０美元的低价销售诺基亚和摩托罗拉手机，还将话费降低到２美分每分钟，并出售预付费卡来让客户支付话费、控制话费。这样的价格，需要手机制造商和网络运营商开展灵活协作实现套利。于是，手机制造商如诺基亚、摩托罗拉和三星提供低价手机及产品知识和研发能力，而网络运营商例如沃丰达、中国移动和印度电信巨头Ａｉｒｔｅｌ公司则投资配置手机基站和交换器等初期回报极低的设备设施。随后，印度Ａｉｒｔｅｌ公司迈出了伟大的创新步伐—引进爱立信、西门子、诺基亚和ＩＢＭ等公司作为网络设备和ＩＴ供应商，并说服它们放弃原有的收费结构，换成以使用率和收入为基础的收费模式。这样一来，印度Ａｉｒｔｅｌ公司成功将固定基础设施成本转化成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。
另一种套利活动是建立成本最低廉的分销渠道，这也是构建大众移动电话市场的一个重要因素。将服务覆盖到中国或印度偏远村庄的消费者是巨大的挑战。那里出售香烟、火柴、肥皂的小型杂货店，尽管盘踞在临时搭建的建筑里，但往往是当地消费者购买产品和服务的唯一渠道。电信公司并没有选择新设专营电信网点，而是与这些杂货店建立合作伙伴关系，由它们代售预付费手机卡。如果电信公司遵循的是旧定价和销售模式，现在的繁荣市场永远也不会出现。
第四届中国EAP与职业心理健康论坛4月10日在京召开。腾讯财经作为独家网络媒体协办，对本次论坛进行网络视频和图文直播。以下为博思智联管理顾问有限公司的副总裁 王伟 先生主题为“管理改善从洞察员工满意度开始”的主题演讲实录。
主持人：接下来为我们演讲的是博思智联管理顾问有限公司的副总裁王伟先生，王伟先生作为本土管理咨询业界的精锐人物，兼具理论和实战。我们相信他的演讲会给我们带来新的视角。他演讲的主题是“管理改善从洞察员工满意度开始”。掌声有请王伟总裁。
王伟：尊敬的各位来宾、女士们、先生们上午好!我今天跟大家交流的主题可能跟刚才讲的EAP不是特别地贴近，大家说到管理改善和员工满意度联系并不紧密。本身无论是EAP还是员工满意度，根本性的目的是为了解决企业层面员工的需求，最终的目的我们是希望员工能有一种比较好的状态，在工作过程中以及在企业整个的经营过程中发挥更大的价值。
我们既然谈管理改善先来看一下改善改善。
我们讲“改”和“善”是两个词。一个是change，一个是better。对企业来说，在企业生存和发展的过程里，存在管理变革Change的过程是必需的。但我们最终的指向是better而不是best。在多数的情况下一个企业的肌体强健我们可以用中医的思维来表示，调和阴阳、以短程循环的方式持续改进。“迈小步、不停步、不走弯路、不走回头路”。这是当年李瑞环在天津工作的`时候讲过的关于改革开放的一句话，他更多的观点是强调小步快跑持续改进的理念。
我们来谈员工满意度，来谈企业的管理改善，我们以员工满意度调查为切入点，深入地洞察员工外显的态度，以及内里的需要。这种需要可能是包括生理方面的也包括生活方面的等等。我们从这个角度来入手的话是为管理改善开始。
接下来就会有这么几个问题。对企业来说如何实现深入的洞察?如何深入洞察员工的需求?第二，我们如何定义改善的起点?我们从哪儿开始去做这个动作，以及近期的有限目标。我们讲的是一个better的概念而不是best的概念。第三点是如何保持改善的持续。
来回答这个问题，我们从一个案例开始。2006年到2008年我们举了一个公司的例子，A公司和博思的合作，对员工的满意度持续地进行了三年的调查。我们这个调查本身有这么几点：
第一，整个调查的理论依据是以博思智联员工满意度的双A模型，实际上就是核心的理论依据，不管是从问卷的调查和后期的依据是我们的双A模型;第二调查的手段是以在线的问卷调查为起点，一对一的面谈和焦点座谈为辅助，然后再附加以资料调研，涉及到人力资源管理的方方面面。所采用的分析模型很简单，在描述统计的基础上进行。我们在做数据分析的时候有很多的统计方法，我们不再细讲。关键是我们加了两点，一个是员工满意度的影响度的分析;第二是管理改善行动指数的分析。
最后一个模块是涉及到成果跟踪。因为我们的调查报告持续做了三年，这样的话对成果的跟踪除了要去叠加员工满意度的年度的调查结果之外，同时要去评估上一年度企业在管理改善、在管理举措方面的效能怎么样。这样形成一个动态的管理改善建议。
我们员工满意度的双A模型举一个例子，员工的满意度讲的是员工对工作以及工作环境的一般性的态度，是态度的表现。所以这里面有七个主要的要素，跟员工满意度或者是跟员工的心理感受相关。分别是工作本身、工作环境、创新、薪酬福利、领导与文化、组织效能和能力发展。实际上，我们依此来针对我们的企业做这种调研的工作，作出分析结论。我们来看一下，本身这种做法可以回答我们前面提出的三个问题。
第一，如何保持深入的洞察，我们有我们的理论依据和比较可靠的调查手段。
第二，通过满意度的影响度分析和管理改善的行动指数分析来定义我们的改善起点和近期有限的改善目标。
第三，形成动态的管理改善建议，年度叠加去推动企业管理水平的持续改善。
我们这样来讲会比较虚一点，没有实际的例子来讲我们感受不深。我们可以把员工满意度模型里涉及到的工作本身环节拿出来看一下。在这个公司07年和08年的调查结果里都发现员工对工作本身的满意度不高。普遍的反应是工作压力大，难以平衡工作和个人生活。我们前面讲到EAP的时候也谈到了这一点，EAP很大的作用是解决员工在平衡工作和生活的关系。
07年主要针对本身工作压力大的问题，我们有两个职位：一个是营业员、一个是话务员。A公司是我们某一个电信运营商的地市公司，这是有营业厅和呼叫中心的。我们发现这个问题去做一些深入的分析，会有这么几点。我们不再细讲了。主要都集中在社会经验、心理承受能力以及这两个职位的工作性质所决定的。我们讲营业员和话务员很容易理解，任务比较枯燥而且任务量比较繁重，同时对人的心理承受能力要求比较高。在07年我们提出建立一个员工的支持系统，利用外部的资源比如说EAP帮助这个群体的员工缓解工作压力。这是针对话务员和营业员的群体在工作压力方面的特定的管理改善建议。
到最后一个环节，管理改善措施相当于企业把我们的管理改善建议变成它的管理改善动作。在07年的时候他做了这么一项工作，主要是引入EAP心理援助，为这两个群体的员工减压。比如说像心理培训、心理的诊断，以及公司内部EAP的宣传和推广等等。07年的问题呈现和改善动作做完了之后，08年的情况会是什么样的呢?
我们在07年的调查里同样发现工作压力的问题仍然存在，对公司层面来说，工作压力仍然存在，但它的表现群体已经发生了转移。问题的表现主要是在其他岗位的一线员工群体，而在营业员和话务员这个群体上他的反应并不是很强烈。一方面说明了我们07年的管理改善动作，比如说EAP的引入确确实实起到了一定的作用。第二，这个问题在公司的层面仍然存在，只不过是做了一些转移。更多地突出表现在其他岗位的一线员工群体上。针对同样的这个问题，我们再去做分析的时候，导致这个问题的原因已经发生了变化。我们这里面可以看到业绩考核压力，业务转型的压力，以及工作流程中的冗余的环节等等。我们这时候发现不单单是心理承受能力的问题，更多地是跟整个企业的业务发展、行业格局以及公司的管理机制、能力要求是相关的。我们自己每个人都可以分析一下，为什么我的压力大，无非几种原因：
第一，确实是任务量比较大。比如说我们都要绩效考核指标;第二个是企业带来的管理变革对人能力的一种挑战;第三，在一些内务的流程与机制设置上，比如我们公司搞一个管理创新动作，引入ISO9000，比如说内审制度的时候，对员工来说会带来格外的工作压力。
在这个基础上，我们提出我们的管理改善建议就会更加地宽泛一点。第一，既然EAP有效，我们可以在一线的员工层面全面推广。
第二，针对我们前面讲过的绩效考核机制，企业的流程以及企业文化建设都提出了相关的建议。
最后一块是08年7月，根据我们的管理改善建议所定义的管理改善动作，它的效果会怎么样呢?我们09年再去看。我们来讲这个例子是说，本身我们从洞悉员工的需求来看，一样可以达到管理改善的目的。做两年的对比，07年是比较简单的呈现和解决的策略，它集中在心理辅导、心理援助这几个点上。而在08年的时候它是更加综合性的员工分析和解决策略。一个是在公司机制层面存在什么样的问题;第二是在制度推进和落地方面。比如说EAP好但07年的时候我只是在小范围应用，但现在我们在更大的范围里进行推广。
从这个简单的案例里我们可以发现，要想成功地实现员工的洞察，并有效地指引我们的管理改善，企业需要建立一个系统的、动态的、可持续的员工满意度管理机制。这里称之为一个管理机制而不是一个调查，这儿是我们总结的一个员工满意度的管理模型，我们可以看一下企业去组织员工满意度调查，一方面最底层的一级首先是可以激发员工来参与企业的一些讨论和决策;第二，员工参与调查能够发现相应的问题;第三，对企业的管理状况有一个全面的诊断。第四，有了诊断、改善之后，对改善的效果如何评估就涉及到第四方面的效能评估的方面。最后是最难的一块，形成了一个有效的动态的机制就要进行有效的预防和监控。
激发员工、广泛地收集员工的意见，发现问题找出满意和不满意的因素，管理诊断就是全面、系统的评估组织变化和企业政策对员工的影响。效能评估是针对企业的各项管理政策、制度是否有效地落地执行进行评估。
最后一点是诊断企业潜在的危机，并且在员工层面能够及时捕捉员工的思想动态和心理需求，从而能采取更加有针对性的应对措施，而这里面的应对措施是预防性的。
这是我们讲的管理改善所需要的员工满意度的管理模型。涉及到员工满意度的话，我们在这里面澄清一些员工满意度的核心管理观点。
有五条：
第四，针对员工反馈的问题，对企业来说是全面解决还是重点改善?
第五，我们做员工满意度调查是关注行业对标还是寻求解决之道。
员工满意度从定义来说是很简单的，实际上就是一般性的态度，实际上是员工的期望和员工实际感知相比较的结果，更多的是员工态度方面的调查。而敬业度和忠诚度，我们知道如何评价一个员工的忠诚和敬业，更多地要从他的绩效考核，从他本身在日常工作里所表现出来的行为举止，单纯的态度并不能表示员工的敬业。举个例子这个员工高度地满意是不是意味着他是高度敬业和高度忠诚?这之间不能直接划等号。但企业可以通过员工满意度的调查，促进本身的管理改善，提升员工满意度之后使得员工获取一种幸福感和安全感，乐意留在公司。这时候是间接推动忠诚度的提升，并努力为公司服务，间接推动敬业度的提升。
当然了企业都喜欢这种员工，高度的员工满意度会在三个层面表现出特质，就是留、说、做。“留”是态度，比如说我愿意留在公司，而“说”和“做”是指向员工的敬业度，尤其是在做这个层面。
第二点，员工满意度我们这里面叫“MFI”的循环。M是调查、F是反馈、I是改善，本身企业员工满意度的管理和调查实施的工作是一个没有终点的过程。就是调查、反馈、改善，然后再去调查、反馈、改善的过程。所以，员工满意度是一个管理的过程而不是一个调查的动作，也不是企业的人力资源部等要完成的一项工作。所以说这里面有我们的两点观点：第一个是一个管理过程，而不是单纯的调查过程;第二个员工的满意度调查指向的是持续的管理改善。
如何绘制管理改善的实施蓝图
我们接下来看第三点，员工对什么满意和员工为什么满意。我们来看一下这里面有两块的内容，一个是叫做内容理论，一个叫过程理论。内容理论更多的是强调构成员工满意度的要素。比如说我们每个人都可以问一下自己，你理解员工满意度的话，可能是我的薪水怎么样、我的发展怎么样、有没有升降级，成就感和人际关系怎么样。这些更多的是强调因素、内容层面。而过程理论更多地强调形成的过程。因为我在一个环境里工作一段时间以后才能形成感性的认知。对我们企业做员工满意度调查或者是管理来说，既要了解员工对什么满意，同时要分析员工为什么满意。所以说在这个观点上是两者相结合的过程。因为本身员工满意度的形成原因比单纯的员工对手满意度更加重要。因为它背后指向的是我们企业的管理改善和企业各项政策落地执行的效果。
第四点，全面解决还是重点改善。我们知道做完一个员工满意度调查之后会发现很多的问题，员工会提出很多合理活不合理的需求。对这些问题企业如何处理和应对呢?企业首先面临的是投资人财物，所以必须要考虑员工满意度所呈现的问题对员工忠诚度和敬业度影响的轻重缓急。首先我们做员工满意度指向的方向是要正确的。同时要把合理的问题摘出来，不合理和不确定的需求，可能我暂时不需要处理，从而规划一个管理改善和优先级的次序。一个是员工满意度的重要性，我们更应该先解决哪个问题。第二，从管理改善的紧迫度和难度的问题。同样的一个问题，如果说实施的难度和改善的难度非常大的时候，如果企业想做这个事情也会很难。比如说，我们是一个分公司，我们有很多的政策，尤其是涉及到人力资源的政策，受到上面集团和省公司的刚性要求和限制的时候，实施的难度必须要考虑。
我们做完这两个分析之后就会形成管理改善的行动指数分析。我们可能会有10-20个改善措施，这20个里面谁先谁后，谁排第一、谁排第二可能要对它进行分析。
最后会形成管理改善的实施蓝图。
第四点，我们做员工满意度调查是关注对标和寻求解决之道。对标更多的是对数据结果与行业比较的差距。本身做这种对标的时候可以跟行业内和国际的企业做比较，找出其中的差距。但对标只是一个静态的手段。我们做员工满意度的目的更应该是寻求数据结果背后所引发的管理问题。我们更应该通过一种调查、访谈、资料调研形成管理改善建议，分析之后形成我们具体的管理改善动作。针对员工不满意的内容要素和它的形成原因，我们要提出相应的管理改善建议。我们是用问卷、座谈和资料调研的方式来基于员工满意度的模型做分析和探索。接下来我们针对一些不满意的因素，从机制和流程以及员工能力和管理者效能来说，对企业的人力资源管理状况做全面的诊断。最后提出来我们的管理改善建议，并且要对这个管理改善建议的效果进行跟踪。最终，要达到企业的战略需求和员工的管理体系。
最后，我们再从利益相关方角度理解一下员工的满意度，这里面是股东、客户、员工的三角模型。底下叫人力资源管理机制是一个链条。对企业来说以前更多地关注股东的收益和客户满意度。往往忽略了其中最重要的一个环节就是员工满意度的环节。要想提高客户满意度首先要提高我们员工的满意度。因为员工满意度是源，而我们企业的管理环境和水平是培养源的基础。
满意、忠诚的员工可以为客户、企业、股东创造价值。 第二，企业在整个生产经营过程里要平衡三者之间的关系，如果说这个关系失衡的话，企业难以持续。我现在可能很好，但是将来的五年或者是十年不见得是什么样的情况。
最后一点是人力资源管理机制体现了整个价值分配模型的基本的原则。它的核心是在于促进员工的动力，或者是激发员工的工作动力，提升员工的工作能力，更好地为客户和企业服务。谢谢大家!
高超的管理秘诀：深入一线
这是一个在长期的管理实践中总结出来的一种高超的管理秘诀，那就是：亲自深入一线，用普通员工的眼睛观察世界，用普通员工的脚步丈量世界，这样的经历能够帮助管理者更好地了解现实情况，树立威信，获得洞察力，成为优秀的领袖。
我的职业生涯可以用小说《杀死一只知更鸟》中的一句话来定义：“你永远无法真正理解一个人，除非你从他的角度考虑问题。”
高超的管理秘诀：深入一线
最初在宝洁公司，我明白了一个道理，如果你希望别人欣赏、购买你的产品与服务，必须从他们的角度来观察这个世界。这并不代表只要亲身使用产品就够了，而是要了解公司如何将一个概念变成有形的、适于销售的实物。许多人往往没想过要花时间去了解员工和团队成员在概念变成现实的过程中所扮演的角色。
我们作为消费者曾经无数次听说、甚至亲身经历过产品与服务发布失败的情况。有些失败不可避免。但有些失败却让人不得不产生怀疑。
比如露露柠檬最近的透视瑜伽裤灾难就是一个例子。这个高端瑜伽服品牌去年宣布大规模召回，因为消费者投诉瑜伽裤的材料太过轻薄。虽然公司联合创始人其普?威尔森承认产品确实存在设计问题，但令人尴尬的是，他接下来竟然说出了这样的话：“……坦白说，一些女性的身材确实不适合(我们的瑜伽裤)。”他的话不仅毫无顾忌，而且让公司失去了大批客户，导致了一场公关危机。最终的结果是，威尔森下台，辞去了公司董事会主席的职务。
而有意思的是，威尔森当初就是在参加瑜伽课之后受到了启发，才创建了露露柠檬。想象一下，如果威尔森还能像当初创建公司时一样，积极了解顾客，听取他们的直接反馈，结果会怎样?我想，肯定会跟今天的情形截然相反。
笔者曾在多家公司担任高管，在每一个职位上，我都会花时间，到“一线”去了解和体验生活。这样做不仅能让我接触到更多有创意的方法和意外的成功，而且，坦白地说，这个过程非常有意思，更能给人启迪。
我在肯德基和塔可钟工作期间在基层工作了几个礼拜。这种经历让我亲身体会到，总部一个“简单”的想法在现实世界中怎么就演变成了一场经营上的混战。
营销者希望通过增加新产品来制造话题，这是他们的本能。但如果你是一名餐厅管理者，不得不应对越来越多的复杂状况，就很难始终如一提供出色的客户服务。我的心得是，菜单上每增加一项内容，同时就必须取消一项内容。之后我一直沿用这个原则。
我在为税务服务供应商H&R Block公司工作期间，从去年八月份以来一直在参加专业税务人员培训课程，还在十一月份完成了期末考试。这些课程的难度超出了我的预期。有些课程比我在商学院的任何课程难度更高!
虽然我负责在美国的所有零售业务，管理着10，000家办事处，包括1，750家加盟商，但我还是抽出时间，定期在晚上与其他心怀抱负的专业税务人员一起上课。我希望能参与其中，与其他人接受同样的培训。
从员工的角度来体验这个世界，价值无法估量。我所学到的经验包括：
现状核实 —— 一手经验可以让你更明智地决定公司如何出现在客户面前。这种个性化学习有助于处理一些关键的举措，比如培训和新产品上市等。团队组织项目的初衷与执行时的现实情况之间往往存在巨大的差距。有些情况靠报告根本没办法掌握。必须去亲身体验，亲自感受一个计划可行与否。
信誉 —— 要在团队中提升自己的信誉，没有什么方法比“设身处地、换位思考”更好了。我在H&R Block与专业税务人员接触时从一名拥有MBA的“行政人员”，变成了“他们中的一员”。这样一来，他们就可以畅所欲言，针对我们共同为之奋斗的公司，向我提供诚实且实用的反馈。
洞察力 —— 通过从员工和顾客的角度看待问题，你就能借此获得洞察力，从而让你能够提出更明智的问题，找到更好的答案，最终，与员工和客户建立起更密切的关系。而这会创造更多机会，用可靠有效的方式成功地对一款产品、一项服务或一个品牌进行创新和扩展。
不管你从事什么工作，只要你记住深入一线，从合作伙伴的立场来看待问题，你就会收到意想不到的惊喜。
企业管理中如何运用心理学
管理说到底就是心理学运用，离开心理学就没有管理，因为心理学是研究人的心理和个性特征发生发展规律的科学。管理的对象是人，只有在管理中运用心理学，顺应人心，才能把企业管理好。那么，在管理中如何运用心理学呢?
企业管理中如何运用心理学
一、管理从尊重人开始
尊严，在日常生活中每个人无不涉及。在任何单位里，处于弱势的下属很自然地会对上司有敬畏之感。上下级之间出了问题，聪明的上司更多的应该是沟通和对下属的宽容，而不是权术，由职位产生的权力换不来员工的真正尊重，特别是对知识类员工而言，有真才实学和个人魅力才会使人发自内心的崇敬。很多人一旦成为高高在上的管理者后，更多的是一味地要结果，而无暇顾及尊严和需求，也就不会去费心激发热情，凝聚人心了。
二、管理要尽可能满足需求
白居易诗云：“卖碳得钱何所营?身上衣衫口中食”。不论多么崇高的理想、伟大的目标，我们都得穿衣吃饭。在人的基本需求没有得到满足的情况下，人是很难有更高追求的。最著名的人类需求分类说就是马斯洛的需要五层次理论，这五个需求层次依次为生理的需要、安全的需要、交往的需要、归属的需要、自我成就的需要。那种动辄罚款、扣工资的做法非常不得人心，不仅不利于管理水平的提高，相反还可能导致员工离心离德，降低工作效率、破坏工作成果。
三、管理要激发热情凝聚人心
每个企业都希望员工敬岗爱业，这无可厚非，问题是如何吸引员工敬岗爱业?有的企业每天把员工拉到大马路上唱《感恩的心》，风雨不改，企业不为员工着想，没有让员工感动的举措，员工感从何来?凝聚人心的管理必须遵从人心人性。一个管理者无论何时何地都要善于察言观色，发现员工情绪不良，一定要“嘘寒问暖”，排除员工苦恼、化解员工忧虑。单个员工情绪不佳，还好解决，如果群体情绪不佳，特别是出台影响多数人利益的政策或规定时，管理人员一定要慎之又慎，防止对立情绪升级。
四、管理要给人归属感
认同感，是指人对自我及周围环境有用或有价值的判断和评估。人是群居动物，心理学研究表明：对人的惩罚最痛苦的不是肉体的折磨，而是把人与世隔绝。人都有归属感，都渴望被认同。这无疑给管理带来了极大便利，只要企业组织事先制定好了游戏规则，并且这套规则得到了多数人的认同、行之有效，它就可以发挥巨大的管理作用。遵守游戏规则的人可以从组织中获得更多的报酬、激励和认同;反之，会受到组织的惩罚和抛弃。
五、管理要给人表演的舞台
人的上进心与植物林木一样，都想出人头地。企业也一样，是聚集众人的组织，完全可以营造人人成长的空间、提供人人表演的舞台。企业给每一个岗位都提供支持和服务，在每一个岗位员工做出成绩来的时候，都给予及时的鼓励和奖赏，员工就会以更大的热情和精力投入到工作中来。
在管理中运用心理学，尊重人心人性，将心比心，综合方方面面，充分考虑管理者和员工的特点，具体问题具体分析，灵活多变才能让员工信服，才能成为一个合格的管理者。
