近期在美国管理界正进行着一场从“管理到领导”的思想革命。有关领导的理论日益受到学者和职业管理者的关注，逐渐成为管理理念的主流。
从领导理论看，为使领导卓有成效，组织的领导者必须能够同时扮演四种不同的组织角色(如图1)；在此要求下，组织的领导者就必须具备特定的素质与方法。
根据R．E．奎因的理论，组织的领导者与管理者存在较大的区别。
图1实际上把组织领导者的角色分为两大类：变革型角色与务实型角色。
变革型角色包括宣传鼓动家与谋略家：作为宣传鼓动家，领导者关注人们的奉献，强调公司的价值，以新的目标和抱负激励公司员工，创造振奋人心的氛围；作为谋略家，领导者关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘公司发展远景的蓝图。
务实型角色包括分析家与工头：作为分析家，领导者关注公司的运作效率，评估拟议中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求；作为工头，领导者关注业绩，强调结果，解决问题，影响下级的决策。
传统的管理理论将管理者定义为务实型角色；而且组织的逐级晋升制度使组织的各层管理者都是从解决实际问题的工头与分析家角色上得到提升，因此他们更擅长于务实型的角色。
在领导理论下，企业的领导者除扮演务实型的管理者角色外，变革型的角色也是其不可或缺的一部分。根据奎因的调查，那些经常扮演四种不同角色的领导者往往能取得最好的成绩。对领导者来说，该分类的指导意义在于使领导者意识到四种角色的不同价值，而不仅仅局限于其中之一或之二。
为有效地扮演上述四种不同的角色，一个优秀的领导者必须具有如下的品质特征：
拥有重要使命。领导者的核心任务是看清组织存在的意义以及未来，以这种使命感来激发自身以及员工的潜力。使命不应空洞，而应具有实际的意义。如杰克·韦尔奇说：“在今后的十年内，我们想使GE公司成为一个员工拥有创造自由、每个人都能尽其所能的场所，一个开放、公正的场所，在此场所内，员工相信自己能决定具体的工作，而当自己完成这些工作时，自己的钱袋和灵魂都能得到奖励。”
是组织的思想者与改革者。领导者应该具有一种透过事物的表面看到本质的能力，富有创造力和想象力。他们并不安分守己，不因循守旧，不拘泥于已有的成就，敢于向任何阻碍公司前进的陈旧观念、习惯挑战。领导者具有发动改革与推动改革的能力，能使组织始终保持强大的环境适应能力。
对员工利益的关心。领导者对员工利益的关心能使员工形成一种重要的品质——忠诚。员工的利益不仅仅在于物质与金钱方面，领导者必须清楚认识到每个员工都希望改善自己，渴望改进自己的缺陷与弱点，期望提高自己的生活质量与提高自己在家庭与社会中的地位。组织可以为员工提供这样的机会，实际上工作是一种很好的方式。组织应该创造各种条件使员工在工作中真正感受到自己能力与信心的提高。
敢于承担风险。领导者不仅自己敢于承担因变革导致的风险，而且鼓励下属追求发展与创新，允许下属的失误。他们知道如果因为惧怕失败的风险而不去行动，组织的必然结局是被市场所淘汰。但领导者并不是冒失者。他们还必须采取一切可能的手段降低行动的风险。他们善于考虑各种革新的方法，善于处理各种复杂的关系。
善于沟通。所有历史上伟大的领导者都是善于将自己的理想阐明并使他人接受的人。沟通的形式是双向的：包括准确表达自己的观点和聆听他人的观点。沟通的作用包括：激励和鼓舞员工；与员工建立相互合作与相互信任的关系；妥善解决冲突；消除员工在不稳定环境中的恐惧感与无力感；提供准确的信息使员工做出正确的行为；提供反馈信息使员工认识到如何更好地改进自己。全美100家管理最好的公司之一——SRC公司的CEO斯塔克说：“人们对公司的了解越多，公司运转就越好，这是一条颠扑不破的真理”。
敢于超越自己。实际上个人的束缚很大程度上不是来自于外界环境，而是来自于内心。当我们告诉自己说“我缺乏这样的能力”时，这个理性的自我就限制了我们做进一步尝试的努力，而且使我们能够轻易地原谅自己。领导者应该敢于向自我挑战，他们知道生命的意义在于不断完善自己，在不断的尝试与努力的过程中发现自己的新价值，重新认识自己。他们也善于将自己的这种信念运用到领导员工的过程中，使员工同样具有这种可贵的品质。
具有奉献精神。“公仆型领导”概念的倡导者罗伯特·格林利夫提出，领导者应该经常问这样四个问题：在你的领导下，你所服务的人是否真正在成长?在这个过程中，他们是否变得更健康?他们是否变得更自主、自由、聪明和能干?他们自己是否越来越像公仆型领导者?领导者明白为员工服务的目的不是从员工那里索取，而是激发员工的自我价值与尊严。当员工得到成长，组织自然得到相应的成长。
充分相信员工。领导者相信大多数员工通过实践是可以提高自己的能力的。如果有员工拒绝接受领导的授权，那么原因多半是他们缺乏相应的能力。领导者通过给予员工支持和帮助，完全可以提高他们的这种能力，并使他们获得极大的成就感。
具有协调能力。当组织中存在大量独立的具有创造性的个体时，协调工作就非常重要。领导者的主要责任是解决个体间的冲突与消除相互合作的障碍。领导者必须通过共同愿景和系统论的观点在组织中创造出团结一致的氛围。
具有旺盛的精力。这一条往往被人忽略，但事实上非常重要。当领导者以旺盛的精力投入工作时，很难想像下属会不努力工作。领导者必须身体力行，为下属做出榜样。
从传统的管理者向具有上述品质的领导者转变，难度很大。幸运的是，越来越多的研究表明，领导能力并不像人们以前普遍认为的那样是先天的，人们完全可以通过后天的努力获得这种能力。领导者要想成功地改变员工，首先考虑改变自己。
领导者的工作方法与传统的管理者有很大的区别。传统的管理者强调控制，而领导者侧重于激发员工的心灵潜力。
领导者能意识到其四种角色的实现离不开员工的支持。如果管理者陷于其中，他们将没有机会扮演组织的变革型角色；如果管理者采取控制方式，员工很难以积极的热情迎接组织的改革。因此，领导者的工作方法是通过帮助员工的成长、展示组织振奋人心的共同愿景，来激发员工的创造性和积极性。
根据员工表现出的自信心与能力的差异，领导者可以灵活地采取不同的方法。
命令型方式。当下属的工作技能和信心都不足的时候(这时候下属往往是个新手或执行新任务)，领导者采取高度命令和低度支持的方式。领导者告诉下属自已对他们工作的期望，并告诉他们如何执行这项任务。
辅导型方式。当下属具有工作的信心但工作技能不足的时候，领导者采取这种高度命令和高度支持的方式。领导者继续通过比较命令的手段使员工得到技能的提高。如果员工的能力此时不能增加，后果是员工的信心与积极性很可能在困难面前受到挫伤。
支持型方式。当下属的能力已经达到一定的水平，但他们的信心仍因有时的失败而不足的时候，领导者采取低度命令和高度支持的方式。领导者利用高度支持鼓励员工，培养他们的自信心。
授权型方式。当员工在技能与信心方面都表现出突出的水准时，领导者就可以放心地授权了。
在领导者的技能中，出色的管理能力仍然是必须的。领导者拥有这种管理能力的目的不是为了控制和命令员工，在更大程度上是为了支持、帮助员工的发展与成长。在这变幻莫测的激烈全球竞争时代，公司高层与其苦苦追寻“先进”的管理方法与手段，不如将眼光放内。员工的才智与热情是公司取之不尽的宝藏，公司要做的只是找到适当的途径将他们释放出来。实现这一目标的唯一正确有效的途径是使组织管理从控制型向相信员工的潜力、发挥员工的热情与潜能的领导型转变。
提升中层管理人员素质的重要性
精益生产方式的实施是一个长期的系统化的过程，人在精益生产中自始至终都起着决定性作用。下面和小编一起来看看提升中层管理人员素质的重要性。希望对大家有所帮助。
丰田汽车公司的创始人——丰田喜一郎曾经这样说到：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力。”精益生产效益据统计约有40％来自中层管理人员。
一、首先，人员整体素质是精益生产推进的根本保证。
我国东部沿海很多省份有着发达的私营和个体经济，近几年在发展壮大的过程中也遇到了不少的.问题和瓶颈。一部分企业开始寻求精益专家的帮助，但是他们忽略了很关键的一点，就是这些企业里有很多小学文化的操作工甚至部门主管，企业根本就不具备推行精益生产的基础条件。因此，企业实施精益生产时，中层管理人员素质是很关键的。推行精益的小组或部门成员要对精益生产有一定的认识和具体的经验，并且乐意身体力行的推动精益生产，而一线的操作员工等非精益推进小组人员，也要能深刻体会精益生产的概念和推行精益的意义。
为了改善现场和提升人员素质，所以精益生产推行的第一步往往都是实施6S管理。实施6S管理是最快提升人员素质的一个方法和手段，有以下好处：
（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心；
（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。
（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以是个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。
（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。
（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。
（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。
（7）降低成本：做好6个S可以减少来回搬运，从而降低成本；
（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。
二、其次，团队不同层次人员共同努力是精益生产推进的关键所在。
无论是精益生产所推崇的“自下而上”决策制度还是传统的“自上而下”的决策制度，贯穿整个企业的精益团队需要不同层次人员的共同努力。决策层面要有一个具有前瞻性的企业家；执行层面要有一个坚决果断的职业经理人；核心层面要有一支拥护、支持变革的核心团队；基础层面要有众多敢于创新，乐于接受改变的员工；辅助层面要有实事求是的精益生产专家。
三、最后，人员的持续发展是精益持续推进、企业持续发展的力量源泉。
对全企业的人员(包括精益推进人员)本身的职业发展以及生活上各方面的发展给予持续性的支持。制定合理的加薪及晋升制度以保证人员的忠诚度，通过一系列的培训实现多能工、少人化的目标，实现企业和员工的双向持续发展。
人员因素是企业实施精益生产的最关键、最核心的因素，只有不同层次具有相应素质要求的人员共同协作，并不断培养人员、持续发展，企业精益生产的实施才能更好的推进下去。
