对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。从这个角度来看，蒙牛集团的创始人牛根生，如今就像那头迷失了方向的领头牛，在蒙牛再次深陷质量门事件的同时，许多非议和不解的人士都将矛头对向了牛根生。只有将各种评估、发展和支持手段整合成系统的平台，在企业内部形成吸引、评估、甄选、配置、发展、保留、激励、开发的完整机制，才能够建立起一条能够持续提供现在和未来所需领导力的供应管道，真正在未来竞争中形成任何对手都难以逾越的竞争壁垒。也正是因为这个原因，杰克韦尔奇才会认为企业家最重要的工作就是培养领导者——“你要为公司各阶层找到好的领导者，如果知道找到对的人就能够改变公司，干嘛要把时间浪费到别的地方去。有差别的是鸵鸟不会说话，而人则把这种行为命名为——领导者的遴选。 例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，然后将该城市作为据点，在中国其他地区逐步推广该品牌。总之，提升一线管理人员的领导力很有好处。领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成： 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。在众多企业中，通用电气是领导力实践的佼佼者，正是通过对领导力开发和培养的高度重视，才得以实现其“数一数二”战略，造就了延续多年的辉煌。在如今，企业所处的整体市场环境越来越变化莫测，不确定性增加，竞争难度较之以往更大，商业机遇较之以往更加难以捕捉。坚守价值观就是要求你做到言行一致。” 重视是前提条件，除此之外还必须有正确的方法，和任何组织能力的培育一样，领导力的开发都是一项系统工程：不仅要考虑目前的领导力需求，更要重视未来战略对领导力的要求。领导力之重要，在于它能够决定企业的风格和未来的走向，卓越的领导力恰如企业精神能量，能够激发全体成员排除万难向既定的方向共同前进。公司在实际上面临更加复杂的业务系统时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。然后，通过将这些要求与当前领导资源的素质进行比较，公司找到了在领导力方面存在的差距。韦尔奇曾这样表述他对这项工作的重视程度——“发掘、考核、培养人才，是我所有时间的60%到70%，要想有好的人才品质，至少要花这样的时间，这是赢的关键。不确定性、竞争强度和业绩压力，要求企业要具备更强大的组织能力，才能够在商业的激流中生存下来。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢。
在探索持续改革以更好地服务客户的进程中，领导者面临的一项最严峻的挑战是惯性问题。于是，企业盈利利成为呵护客户、呵护员工的必然结果和回报。有系统架构也是好事。一个好的领导者，可以在组织或团队内部形成行为典范，既为成员提供方向和信心，又能够激发大家的使命和责任感，从而自动自发地创造骄人的成果。为降低战略失败的风险需要在三个时间段框架下处理领导力问题。不仅要考虑外部优秀领导者的吸引、甄别、保留，更要重视内部领导人才的识别、规划、开发。
