CEO如何“操控”社交媒体
许多公司已利用推特等社交媒体同客户和其他利益相关人沟通。然而，许多CEO并未将推特的威力发挥到极致。活跃在推特上的大公司CEO仍然寥寥无几。截至2014年9月，在《财富》500强公司CEO中，拥有推特账户的只有42人，其中真正活跃且以有意义的方式发布推文的仅占70%。
通过发推文，CEO们有机会发起并影响在线讨论。他们不必坐等媒体或别有用心之人左右公司形象，而是可以利用发推文的方式来塑造自己和公司的公众形象。
CEO的推文涉及多种话题，既有同商业相关的，也有同商业无关的。作者根据最常见的推文内容类型，将CEO分成了四组：多面手、表现派、信息咖和商业咖。
多面手 利用推特分享形形色色的内容。有时候，他们在推文中表达个人观点和兴趣，还有的时候，他们发布同商业密切相关的信息(例如，战略、现有产品和服务、客户推荐，等等)。不过，一般来说，他们不会透露同新举措相关的信息。多面手发布的推文数量虽多，但平均而言，他们的粉丝网络在作者研究的四组CEO中是最小的，其推文被转推和“收藏”的次数也最少。
表现派 利用推特广泛分享非商业内容。这一组CEO在推特上分享自己对时事政治的看法，将自己的日常生活呈现在粉丝面前。他们的推文有90%以上同个人见解和兴趣相关。从许多方面来说，他们将推特变成了一个平台，用它来建设公司品牌的同时也在树立个人品牌。他们的推文被转推和收藏的次数均超过多面手和信息咖，但是远不及商业咖。
信息咖 经常分享信息、新闻和其他事件的链接。不过，他们一般并不会在推文中发布专属于自家公司的信息，而更像是内容的“可靠管理者”。平均而言，信息咖CEO的粉丝远远少于表现派和商业咖，转推或收藏其推文的人数也相对较少。
商业咖 广泛利用推特，主要是分享同商业相关的内容。同其他CEO不同的是，商业咖常常分享新产品公告、关于现有产品的信息、客户推荐以及同管理举措和战略相关的信息。商业咖的推文被转推和收藏的次数多于其他几组CEO，粉丝网络的规模也要大得多。虽然平均而言他们的推文数量是四组中最少的，但每次发布总会在推特圈中引发反应。雅虎的玛丽莎·梅耶尔、通用电气的杰弗里·伊梅尔特和苹果公司的蒂姆·库克就属于这一组。
研究表明，某些类型的CEO推文更容易被点赞和转推，即提供公司新产品和新服务信息的推文，提及外部认可的推文，以及分享客户故事并提及客户的推文。
尽管这三类推文看似风格各异，却有一条共同的主线贯穿其中。每一类都会由于多种原因同粉丝产生共鸣，例如粉丝作为品牌的客户而受益，对品牌很欣赏，以及渴望同CEO建立个人联系等。因此，粉丝(通常也是客户)更有可能为这样的推文点赞并转推。经过转推的推文也更有可能覆盖到那些尚未受益于甚至从未听说过公司业务活动的人。收到转推的信息后，他们或许就会开始关注这位CEO，成为其品牌的粉丝，说不定今后还能转化成客户。
虽然大多数CEO尚未将写推文作为重点，但从各方面的证据来看确实有必要好好利用推特。除了客户会使用推特之外，许多员工也将其作为一条获取信息的主要渠道。另外，包括很多股东在内的利益相关者也都在推特上跟踪同公司相关的信息。因此，机会就在那里，唾手可得。还有谁比CEO更适合影响有关公司的讨论呢?
中国CEO创新态度中国的CEO们对创新的认知与国际同仁相当一致，他们对产品/服务、业务模式和企业运营三个方面的创新都很重视
在IBM全球CEO调查的基础上，IBM中国商业价值研究院与清华大学合作进行了一次中国CEO调查，使参与此次调查的中国CEO及领导者的人数达到100位。分布在中国沿海和内地的15个行业的企业领导者接受了此次调查（见图1），其中包括41家国有企业，51家民营企业和8家跨国公司，51%的企业年收入超过5亿美元，更有24%的企业年收入在10亿-50亿美元。
本次调研的主要目的是了解中外CEO对创新的最新见解，了解他们制订了哪些创新议程，他们的创新精神集中在哪里以及采取了哪些措施支持创新。中国CEO调研的重点与全球调研一致，以便比对中外企业CEO们关于创新的理解，同时发掘中国企业在创新过程中所面临的特殊挑战和可能的解决之道。
本次CEO调研的重点放在三个领域的创新：1.产品/服务创新，指应用于产品、服务或市场营销活动的创新；2.业务模式创新，涉及改变业务结构、增强组织效力、加强各方协作等方面的创新；3.运营创新，即提高核心业务流程或职能有效性和高效性的创新。
调研结果表明，中国的CEO们对创新的认知与国际同仁相当一致，他们对产品/服务、业务模式和企业运营三个方面的创新都很重视，不仅如此，他们突破了创新的边界，强调采取适当的创新组合，以便获得真正的竞争优势。但是具体到每个创新领域，中国企业在“为何创新”以及“如何创新”上与国际企业仍然存在重大差异。
中国企业的创新要点主要表现在以下几个方面：
极其重视产品/服务创新：中国企业正在试图通过创新举措，提升自己在价值链中的地位。其关键在于满足未曾满足的客户需求并创造市场价值。
善用创新组合拳：产品/服务的创新需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，中国的CEO尤其重视业务模式的创新。但是，确定创新的重点并非是三者选择其一，而在于确定一个恰当的三者组合。
融合业务与技术，激发创新：成功创新企业能够让技术战略有效地支持业务目标，他们不只是简单地把技术视作业务战略助推器，而是帮助企业改变战略环境取得竞争优势的核心要素。
协作即是创新：中国企业应该首先确定需要实现内部资源互补的协作领域，同时，从行业生态系统中，审慎遴选合适的合作伙伴，并有效管理这些重要的合作伙伴，以便从协作中获取最大价值。
培养创新的人才队伍与企业文化：中国企业面临的人才窘境是：缺少拥有创新经验和思维模式的合适人才。由于人的问题不能在短期内得到解决，CEO们需要马上采取措施。
