百胜CEO教你成功“为客疯狂”今天给大家推荐的是另一位传奇CEO，他在34岁时成为了世界上最大的餐饮连锁店质疑必胜客的营销总监，在46岁时成为一家拥有200亿美元资产公司的CEO，他是一位没有MBA学历的平民CEO，他就是百胜集团总裁诺瓦克。
他是如何在这么短的时间内迅速晋升？
他的秘诀就是成为一位“为客疯狂”的CEO——不能仅仅把顾客服务挂在嘴边，必须发疯地去做。你可以从肯德基推出的花样繁多的创新菜品中看出一些端倪，比如，在日本，肯德基出售条状裹面油炸食品；在英格兰北部，它的拳头产品是肉汁土豆；而在泰国，它却推出了拌酱油或甜辣椒酱的米饭；而在中国，越往内陆去，鸡块的味道越辣，它甚至推出了专为中国人设计的烤肉串。
要成功实施“为客疯狂”的理念并不容易，《意料之外的CEO》一书揭示了他的独门秘笈：
秘笈一：建立“为客疯狂”的文化。成为一个顾客疯子是诺瓦克经常提及的。不仅要满足顾客的需求，而且还要采取积极的行动让顾客受到欢迎，乐于到餐厅用餐。感到愉快的顾客是回头客、常客，甚至是最好的广告传播者。
看一个案例：餐厅工作人员要关注顾客满意，那么会计部门、研发部门甚至首席财务官呢？诺瓦克要求所有的店外员工都参加“为客疯狂”的培训，其中一个培训内容是“先向左转”，不管什么时候走进一家餐厅，员工都应当先向左转，走过去与顾客交流，而不是向又转向餐厅后面走去。
秘笈二：团队合作，一切都离不开团队。1994年，诺瓦克接手肯德基，当时的肯德基是一家业绩下滑、特许经营系统一塌糊涂的公司，而且硝烟四起。它的销售平平，甚至还在下滑。70%的餐厅的特许经营商不仅讨厌肯德基，而且正在起诉他们。诺瓦克接手的是一个处于低迷期的团队，而非一个处于巅峰的团队。
当然，诺瓦克拯救了肯德基。那么究竟是什么让肯德基走出困境了呢？财务人员认为，肯德基推出的新产品功不可没，这些新产品为每一家餐厅带来了13万美元的新增销售额。但诺瓦克却说，这是精神的胜利，只有同心同德的团队，才能开发出这些新产品。
秘笈三：奖励和认同。诺瓦克认为，百胜最值得骄傲的是认同文化，有不少公司开始到百胜学习如何利用认同文化驱动公司绩效。百胜设立了各种奖励，比如星星、笑脸、飞镖、磁铁或者水晶奖品。公司到处洋溢着微笑、掌声、欢呼声，所到之处都能看到员工们举手击掌，甚至还有感谢便条、横幅和荣誉证书等。
百胜的奖励和认同主要遵循四个基本原则：
1、 有趣。
2、 主动。没有什么比当场表扬某人干得好更有效的了。
3、 个性化。
4、 总是留意寻找为他人成就而庆祝的机会。
秘笈四：危机管理。肯德基在中国曾经经历过苏丹红危机，在诺瓦克的CEO职业生涯中，经历了不少危机，也积累了不少最有价值的经验教训。当一场危机来临时，诺瓦克按照5个基本步骤处理：
1、 不要慌乱；
2、 了解真相；
3、 在事实基础上做好决策；
4、 让公众知道你如何处理危机；
5、 确保你所做的能杜绝类似情况的再次发生。
看一个案例：2004年，肯德基的新奥尔良烤翅中发现苏丹红，百胜中国总裁苏敬轼告诉诺瓦克，如果想重新赢得政府和公众的信任，除了公开道歉别无选择。最初诺瓦克根本不想这么做，但最后，百胜还是公开道歉。还与政府一同建立了一个现代化的综合食品安全系统。
花旗新老CEO的尴尬随着美国房地产市场凋敝迹象越来越明显，花旗、摩根斯坦利、高盛等一大批华尔街高高在上的金融巨子纷纷落马。
风暴袭来，作为美国头号金融集团的花旗也不能幸免。2007年11月4日，面对可能高达100亿美元的次级债相关资产注销损失，前董事长兼CEO查尔斯·普林斯——姓氏叫王子的金融贵族，十分尴尬地表态：他唯一可做的荣耀事，就是离开花旗CEO的位置。
新老CEO的尴尬
花旗会通过裁员的方式来避免业绩下滑的趋势吗？
此前花旗已经报告了60亿美元左右的次级债损失，10月4日，花旗第三季度报告显示盈利已急剧下降，随着损失扩大化，花旗的信用评级也跟着降低。如热锅蚂蚁的董事会在这个紧要关头不得不搬来前财长罗伯特·鲁宾当救兵，这位花旗的常任董事很快被任命为新董事局主席，欧洲分部的头头Win Bischoff暂时接任CEO职位。
作为止血措施，鲁宾在花旗美国总部火速成立了一个独立的新部门，负责应对次级债危机。但是2007年第四季度花旗仍无法避免新的次级债相关损失发生。
为了自保，花旗开始和其他华尔街的巨头，JP摩根大通银行、美洲银行(Bank of America)联合设立一个援助基金，买断100
亿美元的债务以避免次级债相关资产陷入贱卖境地。这只超级航母型的基金却饱受经济学家的非议，前美联储主席格林斯潘毫不留情地说，这种做法不能够真正解决问题，只会扭曲市场结构。
一个月后经过鲁宾的大力推荐，银行家维克莱姆·潘迪特(Vikram S Pandit)被任命为新任CEO，Win Bischoff则接替鲁宾升任花旗集团董事局主席。在此之前潘迪特已经是花旗投资银行的负责人和集团董事。这位出生于印度的新任CEO是否可以完成力挽狂澜的重任？
潘迪特上任之初，就面对各种挑战，包括来自公众投资者的审视。在接受美国主流财经媒体布伦勃格(Bloomberg)采访时，一个微妙的问题让他略显难堪。记者问他，在花旗的工作履历之前潘迪特曾在老对头摩根斯坦利勤恳工作了20多年，现在变为花旗的新当家，如何在危局中站在花旗的利益上，处理好同老东家的关系？
这个问题让本来准备在电视上安抚投资者、宣告花旗美好前景的潘迪特有些措手不及。他顿了一下说，“是的，作为职业经理人，处理好同竞争对手的关系是重要的。花旗是美国最大的金融集团，拥有不计其数的天才、资源，我能为在此做领导工作而感到骄傲。”
在采访现场，又一个敏感问题让潘迪特难以直接回应。花旗会通过裁员的方式来避免业绩下滑的趋势吗？
老练的银行家只好避重就轻地说，他的目标是提高花旗的内部效率，包括组织机构和人员的重组，让花旗的业务和资源更符合经济现实。
《华尔街日报》认为，过去一年花旗的股价已经掉了38%，要让股价在短期内恢复元气对这位新任CEO而言，简直是高得离谱的要求。
一向守口如瓶的潘迪特仍然被各大主流媒体的分析家推断将推进花旗的重组计划，其中不乏削减一些业务部门和人员的可能性。实际上，前一任CEO已经提出了涉及广泛的成本削减计划。在潘迪特适应新岗位不久之后，新的成本削减计划似乎指日可待。
来自中国的安慰
作为全球金融巨头的花旗又怎会将中国市场上的丰厚利润拱手让人？
在每天都要面对股价波动的不景气时期，为数不多的安慰或许来自亚太地区市场，特别是中国的巨额盈利。事实上，花旗已经发布的季度财报显示了美国本土以外市场对这只金融巨鳄的重要性。
除了传统的商业银行业务，花旗在中国地区的私募股权投资、收购业务以及QFII也成为其盈利的重要源头。集团高层曾多次在公开场合表示，非常看好未来期间中国市场对花旗整体业绩的积极贡献。
尽管花旗中国区负责人不愿详细谈论在中国的前景，但前任的花旗中国区CEO还是非常乐观地表示，外资银行在未来十到十五年可以在中国争取到15%左右的市场份额，从绝对额上来看，这将对任何一家外资银行的财务业绩产生显著的影响。作为全球金融巨头的花旗又怎会将中国市场上的丰厚利润拱手让人？
目前花旗2008年第一季度的盈利尚不可知。但是随着美国经济走势逐步放缓，能源价格一路攀升，地产市场、就业机会下滑明显，亚洲市场风景独好的局面可能会在花旗最新一季的财务报表上得到更多的印证。甚至有人推测，这也是花旗选中一位印度裔银行家作为新任CEO的原因。
在席卷全球的次级债抵押业务及其金融衍生品亏损风暴尚未平息之前，华尔街的金融巨擘将会把更多的目光投向太平洋彼岸的中国。
来源:《英才》
