给新任CEO的七个建议最近中国知名企业相继爆出了CEO更替的消息，颇有些让人目不暇接。其实企业高层的更替再正常不过，14.2%， 这个数字是2011年全球规模最大的2500家上市公司的CEO更替率。博斯公司连续12年进行的《CEO更替报告》显示过去七年略高于14%的平均水平，这是回归到正常。
造成这一回升趋势的原因各异，但根据分析来看，回升主要归因于全球许多地区的经济持续改善，而在经济衰退和股市遭遇明显熊市时，CEO更替率会显著降低。这一趋势显示，在经济存疑时，董事会通常更倾向于留任CEO，以保持稳定；而在经济趋于稳定和企业前景向好时，董事会则更愿意对领导层做出调整。
在此我们不想讨论CEO更替的原因，而更想把注意力放在续任者身上，因为新任CEO面临着巨大的压力，需要做出成绩。而在掌舵一家企业的第一年中，将会遇到很多普遍的挑战。对于如何应对疾风骤雨般的第一年，我们给新任CEO总结出了以下七点明确的建议。
一、尽早开展显而易见的高层调整。CEO走马上任时，周遭的情况有着很大程度的不同：企业可能正陷于麻烦中，也可能出奇地稳定；前任CEO可能因为业绩不佳而惨遭解雇，也可能是升任董事长；更替可能是并购的结果，因此并购后整合任务艰巨。无论情况如何，都有一部分高管或有自己的小算盘，或因为错失CEO宝座而感到不快，或只是人浮于事。尽早处理这些高管十分重要。
一旦做出这些重要的早期决定后，新任CEO应该将那些能够共事的高管组成团队，让他们在企业现行战略发生调整或改变时，提供所需的协助。
二、对于战略的调整不能操之过急。新任CEO在新公司中留下印记的心情可能非常急迫。我们访谈过的许多CEO都表示，要抵制住这种诱惑，需要经过一段时间确保公司根基牢固后，方能向新的方向迈进。
当新任CEO开始制定战略时，他们应该着眼于未来三到五年内企业和市场将发生怎样的变化。这样他们方能确认或重定战略方向，随后确定企业在目标市场中制胜所需要的一系列能力，以及如何建立和发展这些能力。
经过一段时间的考虑并决定战略方向后，就不要摇摆不定，要坚定地在整个企业内传达未来的发展方向。
三、确保了解企业内各部门如何运作以及业绩如何。对于每位新任CEO而言，尤其是在大型企业中，即使是那些内部提拔的CEO，也不可能熟知整个组织。因此，在任期的第一年内，尽早了解并分析企业各个部门的运作情况，显得尤为重要。只有在这一基础上，CEO才会知道领导团队需要进行哪些必要的调整，在制定战略和建立能力时才能取得一个良好的开端，从而推动企业向前发展。
对于内部提拔CEO而言，这一步可能尤为重要，因为在旁人看来，也许他们的角色只不过是从前分管领域中的“超级老板”。因此，要打破人们的偏见，让他们知道，你了解整个公司的运营状况。
四、开诚布公，建立信任。如果新任CEO希望在上任的第一年内有所作为，那么获得各方的支持非常重要。各利益相关方会密切注视CEO的一举一动，留意业绩的变化，在某些极端情况下，甚至会因为CEO的升迁而感到怨恨。在这种环境下，建立信任感十分关键，而建立信任的最佳方式，是尽可能地对利益相关方公开各种计划和动机，果断地做出最紧迫的变化。
罗氏CEO施万表示：“如果你得到了关键利益相关方、下属团队、董事会以及外部利益相关方的信任，那么压力就会小很多。如果你正在丧失这种信任，那么压力就会陡然加大。”
五、不要对所有人言听计从。一旦任命宣布后，新任CEO周围很多人不可避免地会提出各种意见——董事、业务部门负责人、消费者、投资者甚至包括媒体。每个人都有自己的小算盘，但并不是所有人的意见都符合CEO或受聘管理企业的最大利益。很少有人能够纵览全局，了解企业的境况和需求，而且从海量的建议中筛选出有价值的建议也十分困难。
英国电信集团CEO李义仁（Ian Livingston）表示：“事实上，最有用的建议并不是来自于股东或各类代理人。我曾获得的最佳建议来自于首席财务官和人事总监，他们是真正能够兼顾不同业务的人。”
六、孤独感确实存在，所以要找一个“陪练”。在对话过程中，大多数CEO都提出，要找到一个可以学习的伙伴（无论是来自内部或外部），或者可以与其开诚布公地探讨计划或人员问题，他们的唯一目的就是CEO的成功。我们发现，这一角色越来越多地由现任董事长所扮演。但无论由谁扮演这一角色或为何新任CEO觉得有必要向其求助，每位新任CEO都应该找一个见多识广、客观公正的意见征询者。
七、保持家庭生活有条不紊。毫无疑问，CEO所面临的要求五花八门，而且时间紧、压力大——尤其是在上任之初对这些诉求比较陌生的时候。由于时时刻刻都要紧绷神经，因此CEO很难从这种重压下释放解脱。
参与访谈的多位CEO提到，平衡工作和家庭生活间的关系非常吃力，但保持适当的平衡，是第一年成功的关键。
英国电信的新任CEO李义仁说：“我知道很多高管两周甚至更长时间才能回一次家。如果不能保持非常稳定的家庭生活并获得家人的支持，压力将大到难以承受。”
施万则认为，压力造成的紧张感足以影响到个人的健康。“你必须与工作间保持一定的距离。在周末彻底放松并不简单。我知道有人能够忘记工作，酣然入睡。我希望我能一直做到。”
本站网址：http://www.china-train.net
（转载务必加上此链接）
“常胜CEO”的管理智慧面对金融海啸，没有几个投资人承受得起，投资人不禁要问：能够稳定创造高回报、值得信赖的企业家在哪里？台湾的《Money钱》杂志近日选出岛内30位“常胜CEO”，而其中前5名的票数遥遥领先其它人，这些CEO都堪称相当有历史地位。
杂志从台股1200多家公司中，先从连续10年赚钱、今年第1 季赚钱、10 年平均ROE 排名前50 名这3个标准来筛选。筛选出10年平均ROE排名前50名的企业，然后再经过101位金融界专业法人的投票、检视、评论，最后诞生出这30位最出类拔萃的CEO。
文章说，50家好公司，也等于有50位出众的CEO带领，许多重量级金融专家都说过，一家公司能成功，最大关键绝对是在领导者。
专家票选的结果，前5名的票数遥遥领先其它人，这些CEO堪称都已有了历史地位，相信读者也不陌生。排名第1的蔡明介，获得7成受访者的认同，是这一次的人气王；第2名是以执行能力着称的鸿海董事长郭台铭，登上执行王宝座。第3名是创造台湾品牌骄傲的宏达电总经理周永明，说他是创新王，实至名归；第4名是永不服老的张忠谋，做出的众多策略，在在都牵动台湾半导体的未来，是策略王；排名第5的是谦谦君子林耀英，投票给他的人都写上“诚信”两字，是众人心目中的“诚信王”。
人气王 联发科董事长蔡明介——眼光独到的IC设计教父
在此次票选中，蔡明介获得压倒性的票数，堪称人气王。他带领联发科创下无人能敌的获利纪录，法人一致推举他“眼光精准、有远见”。蔡明介被尊称IC设计教父，曾经担任过7家IC设计公司董事长，是帮联电集团培养出多家高价股的重要推手。虽然他算是联电董事长曹兴诚、台积电董事长张忠谋的后辈，但是用投资角度来看，在法人眼中的价值已超越这些资深大老。
IC设计是高研发密集的产业，能否提前抓到未来产品趋势，是公司成败的关键，因为只要一落后竞争对手，几乎就毫无胜算。蔡明介每一次都能提前看出明星产品，从DVD播放机、手机到LCD TV领域，联发科都在市场起飞前3年就开始鸭子划水默默布局。
执行王 鸿海董事长郭台铭——霸气皇帝创全球最大代工厂
郭台铭用极低的毛利率接各类代工，竟能让鸿海做到营收破兆，成为全球最大代工厂。鸿海走制造密集，这个产业的残酷之处，是无止尽的杀价竞争。为了在低价中挤出获利，郭台铭不容许一个小环节出错，更善用人性，以超高待遇搭配严刑峻罚，让鸿海成为独一无二、再难有人超越的代工大怪兽。
法人评论，郭台铭除了执行力强，最厉害的当属财务操作能耐。在鸿海母体资金逐渐充裕后，他就展开一次次购并，有些是对事业体扩充有帮助，有些则明显是在股价套利上有帮助，让郭台铭顺利登上台湾首富地位。
创新王 宏达电总经理周永明——追求创新比客户要求更高
随着宏达电生产智能型手机，闯出一片蓝海，媒体开始帮周永明冠上“创新教父”的头衔。宏达电能从2005年至今多次登上股王宝座，“人”占了关键的因素，前任总经理卓火土是研发奇才，先打下根基；现任总经理周永明则师承卓火土，对创新机种的要求，还要高更多。
周永明常挂在口中的名言，就是“今年绝对不做跟去年一样的东西，要做出新的”，“要自己突破自己，不是让别人来突破你。”投票给周永明的法人评论，卓火土做出智能型手机固然是创举，但是如何在接下来的机型导入新功能、修饰外型、抓住市场胃口。
策略王 台积电董事长张忠谋——让台湾半导体站上世界舞台
说来也巧，在本刊进行票选的同时，张忠谋忽然宣布要重掌台积电兵符，站回第一线。此举目前看来贬多于褒，张忠谋总是以专业经理人自居，但投资市场认为，他其实该把自己当做老板，以辅导角色帮助台积电顺利接班。
确实，比起任何创业家，张忠谋都丝毫不逊色，他被戴上的头衔更崇高：台湾半导体教父。他更提倡知识管理，将台积电逐步打造成制度分明、技术领先的一流公司，成为全球晶圆代工龙头。张忠谋的气度也是企业家中罕见，例如他亲自为裁员不当公开道歉，深受大家好评。
诚信王 大立光董事长林耀英——做的比说的多 报喜也报忧
光学产业曾经是台股的明星，众多“光”字辈公司享有过高股价，但如今只有大立光仍屹立不摇，无论是获利率和市占率，都远远拉开与对手的差距。能创下这样的佳绩，林耀英自然有许多优点，但法人们对他印象最深刻的，就是诚信和谦逊，只说自己一定做得到的事。
即使质量、技术都出色，也默默布局众多未来性的产品，但林耀英从不“造神”，不会主动谈论接到多少客户，营收好或不好都坦白说。若不幸遇到制程瓶颈，影响预估的进度，也会诚实说明。法人认为，林耀英将心力都花在产品技术提升，真正为股东创造最佳报酬。
