世界顶尖女CEO的成功秘诀前一阵子，英国《金融时报》刊登了世界排名前50位的女首席执行官名单。我向来对此类名单兴趣浓厚，便在用早餐时仔细研究了一番。首先，我欣赏了雅芳CEO佩戴的双排珍珠项链，莎莉公司CEO的珍珠白牙齿，以及日本临时雇员公司创始人筱原良子完美得有些诡异的肌肤——她看上去比我年轻，但其实已经74岁了。
接着，我阅读了她们的成功秘诀。排名第一的女性——百事公司的英德拉。努伊表示，你必须努力工作并享受乐趣。卡夫公司的艾琳。罗森菲尔德表示，你必须跟着自己的热情走。其他人则谈到了拥有一位导师、做自己、工作与生活平衡、团队协作和谦逊的重要性。
读着这一切，我感觉自己正一点点陷入一张低矮的懒人沙发，而且再也无法站起身来。这倒不是因为其中有什么特别让人反对的观点，而是因为这些女性都取得了非凡成就，却在不过大脑地重复时下每一位CEO——无论男女——都必须持有的观点。
不和谐的音符只有一处，来自中国空调制造商格力的掌门人董明珠，她在世界女商人中影响力排名第9.“我从来没失过手，”她表示，“我从不认错，我永远都是对的。”
读到这里我笑了出来。这话那么爽快、惊人、出格，以至于我以为它是个玩笑。
但董姐——人们有时这样称呼她——做出了成绩。过去3年，格力电器实现了529.5%的股东回报。让我们拿雅芳做个比较。雅芳CEO钟彬娴不无自豪地说过，她最大的灵感源泉是公司600万人的销售团队。为了听取600万个想法，她似乎已顾不上财务状况。同样是过去3年，她创造的回报率是惨淡的负10.5%.
或许有人会说，“董姐从不犯错”这种管理流派只能在中国奏效，在那里，管理学理论还在研究如何赚钱。但是上周，我看了一部纪录片《九月刊》，拍的是美国版《Vogue》杂志社的工作生活。我可以证实，在最先进、竞争最激烈的行业——时尚业，“董姐从不犯错”那一套同样可以发挥绝妙效果。
影片中，该杂志主编安娜。温图尔的一名下属评价称，为这份杂志工作“就像归属教会”。这是否意味着温图尔是最高女祭司？她答道：“不，更像罗马教皇。”片中的安娜。温图尔是个不怎么讨人喜欢、处于深度压抑状态的女人，她从不赞美任何人，几乎从来不笑，只是不断地出入由专人驾驶的轿车，告诉下属他们的作品是何等丑陋或乏味。就是这个女人，20年来一直稳居她所在行业的最高位置，而大多数CEO——无论男女——干上四五年后就会被迫出局或遭遇惨败。
温图尔没有回顾自己作为独裁者的成功经历——这种事情毕竟落俗。因此，我将试着代其为之，解释一下在西方，暴君是如何做到呼风唤雨的。
步骤一：找一个天才担任二把手，当你做事出格时，这位天才必须敢于面露不满。温图尔的最大资产就是格蕾丝。柯丁顿，这位红发创意总监已稳居其位20年。
步骤二：做决定。大多数CEO四处咨询、犹豫不决、疑神疑鬼、怕得罪人、朝令夕改。温图尔则果断地决定。只要她决定了，就没有回旋的余地。
步骤三：赢得尊敬。这部影片让人意识到，别人的尊敬原来那么重要，而当“老好人”是无法赢得尊敬的。一名被痛斥了一顿的倒霉下属对着摄影机说：“我去自杀好了。”但当我们又一次见到她时，她还活着，正在为下一次做得更好而加倍努力。
步骤四：不出错。与董明珠一样，温图尔认为自己从不出错。温图尔的不同寻常之处在于，她真的几乎从不出错。一部分原因是她很聪明，经验丰富，非常勤奋，对事情的在意程度超过了看似合理的水平。同时也是因为，她在那么长时间里一直无比正确，以至于她现在已成了正确的定义。如果安娜说时下流行皮草，那么时下就流行皮草。
对董姐以及其他所有管理全球性复杂企业的CEO而言，判断自己到底是对是错是件难度极大的事。与此同时，他们可以选择两种统治方式：要么利用下属的恐惧感，要么通过无休止地鼓吹热情和导师，同时希望自己犯的错不会被人发觉。
出处：青年参考
CEO与公司战略真正的领导人是这样一群人，他们能够建立如何发展企业及单元业务的愿景，能够在整个企业明确地表达企业的特性，并通过共同讨论，使大家愿意接受其愿景，然后，推动企业沿着这个方向前进（杰克?韦尔奇）。如果严格地用这个标准来衡量，许多领导人是不称职的，也就是说“领导人没有做领导人该做的事情！”
在现实经济生活中，大多数CEO并不是好的战略思想家。他们大多埋头于具体的业务，忙碌于日常工作。没有时间做他们最应该做的本质工作。因此，CEO总是希望自己的手下能严格应用战略思考过程。这是一种错位的思考方式。
CEO必须掌握战略思维过程的所有技巧，他们有能力为公司制定一个清楚、简洁和精确的战略，并能成功地实现。但是，现实生活中，许多CEO并不擅长完成自己的本职工作，他们没有很好地掌握战略思维过程的所有技巧，他们也就没有能力为公司制定一个清楚、简洁和精确的战略，所以，许多CEO实际上无法成功地实现董事会预期的战略任务。这是绝大多数CEO被迫辞职的主要原因。
CEO不是孤立地推动战略过程，在他的身后是公司董事会。公司董事会是战略思考的保姆。同时，董事会是一个价值驱动小组。与其说董事会是做战略决策的，还不如说它是鼓励全员参与战略思考和战略行动的决策机构。董事会要毫无保留地支持全员战略思考、支持建立一个学习型企业、支持建立战略小组等。当企业完成战略思考的过程，并且确定方针之后，你必须聘请一个专家小组来审核它，看看是否需要改动和完善，因为这个世界变化太快。优秀的思想可能来自于一个名不见经传的普通员工。因此，董事会要时刻告戒公司经营团队的全体成员：必须有宽阔的胸怀。
但是，从执行角度看，在企业内部，只有一个人能够推动战略思考过程，他就是CEO，CEO必须成为企业战略思考的带头人。战略思考，必须从CEO开始。战略思考是一个从上到下的过程，而不是从下到上的过程。它还是一个相互影响的过程，但CEO必须是主人，因此，CEO必须参与到战略思考的所有环节，以显示他对该项工作的大力支持。
