内忧外患，采购如何应对？内忧外患，采购如何应对？采购小张最近碰到了一桩棘手的问题。公司生产部门为了应对生产员工招聘难的问题，准备上一个自动化设备，减少生产作业员。这个项目得到了公司领导的认同，要求立即立项，并一定要尽快完成。由于设备需要定制，生产部门对自己的需求也不是很清晰，于是要求直接和设
内忧外患，采购如何应对？
公司生产部门为了应对生产员工招聘难的问题，准备上一个自动化设备，减少生产作业员。
这个项目得到了公司领导的认同，要求立即立项，并一定要尽快完成。
由于设备需要定制，生产部门对自己的需求也不是很清晰，于是要求直接和设备供应商联系，这样可以尽快确定需求，也便于早日完成项目。
采购考虑到中间不确定因素很多，也就同意让生产部直接和设备供应商沟通。
生产部约了设备供应商A公司到公司沟通确认设备需求，测量、搜集相关参数数据。
过了一段时间之后，生产部陈经理提交了一份设备采购需求给采购部。要求采购和A公司谈判，购买他们的定制设备。
小张认为这种设备需要好几十万，公司应当慎重，应该多联系几家供应商，这样对公司更有利。
但生产部陈经理强调，上自动化设备，风险很大，如果找来的供应商缺乏经验，很容易导致项目失败。
而A公司已经有了为类似需求企业设计自动化设备的经验，风险相对较小。而且请太多供应商过来，每个都要调研一番，这样做会影响生产部门的正常运作。
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所以，就把这个项目交给A公司就好了。
小张感觉很为难，找自己的上司李经理。结果李经理说一切以项目成功为重，具体怎么做让小张自己把握。
小张虽然感觉很憋屈，但也不得不和A供应商谈判。结果不出小张所料，A供应商在价格上相当强硬，几乎是寸土不让。
小张提出要A供应商做一个成本分析表来证明他们报价的合理性，A供应商也拒绝提供，说这是他们的商业机密，不能透露。
另一方面，生产部陈经理还总是催小张，说不要影响自动化进度。万一因为项目延后导致来年开春旺季的交付，大家都不好过。
小张最终迫于无奈同意了供应商的价格。
但最终签署合同的时候，供应商又提出，如果小张的公司需要开发票，他们需要额外增加20个点作为开票费用。
小张几乎要跳起来了，自己几乎答应了他们所有的条件，谈得好好的，到这个阶段对方又变卦。最终小张拒绝了对方的要求，气冲冲地回到了采购部办公室。
等怒气逐渐平息下来，小张又头疼了，于是他去找生产部陈经理，提出要引入更多供应商考核。
陈经理感到很诧异，询问小张到底发生了什么事情。小张把供应商提出税点加20个点告诉了陈经理。
然后又一次提出要引入新的供应商。
陈经理告诉小张，领导很重视这个自动化的项目，交期也催得很紧。现在如果重新开发新供应商，可能会影响这个项目的交期。供应商那边临时变卦是有点过分，但也可能事出有因。
希望采购还是耐心一点，和A供应商继续沟通。看是不是有回旋的余地。
小张感觉难以置信，但陈经理级别比自己高，虽然心里一肚子不痛快，还是回到采购部找了自己的上司李经理。
结果李经理仍然是不温不火，告诉小张要以大局为重，不要因为个人情绪影响了公司的重点项目。
小张回到自己的办公位，想自己到底该怎么做呢？这个工作为什么搞得自己这么被动呢？自己是为公司好，可为什么都没有人支持自己呢？
如果你是小张，你会怎么做呢？欢迎留言与作者互动！
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/93516.html服装公司与经销商如何达到双赢公司提供适合符合市场商品，在订货会前一定要收集市场有效信息做好产品计划，总类：总款，分类款，各类别比例，流行款、普通款、形象款占比；系列：按款式分系列，按色彩分系列；价格：各类别价格范围，主轴价格带等比例；销售期：服装是靠天吃饭行业，相应的款式在相应的时间段销售，什么款有多少款在那
公司提供适合符合市场商品，在订货会前一定要收集市场有效信息做好产品计划，
总类：总款，分类款，各类别比例，流行款、普通款、形象款占比；系列：按款式分系列，按色彩分系列；价格：各类别价格范围，主轴价格带等比例；销售期：服装是靠天吃饭行业，相应的款式在相应的时间段销售，什么款有多少款在那时间段销售，什么系列什么色彩怎样搭配。
如果是做全国市场的还要考虑不同区域所产生的色彩、版型等等问题分类与信息。提供这样精确的数据给经销商是一个专业服装公司的第一步，接着要求经销商做好完整的区域销售计划，计划书一定要有过去的商品销售分析、市场分析、拓展分析，这样经销商在区域销售就能尽量有所把握，能核算各种预算、安全库存并有效库存控制。
2、高效物流配送，对于服装业，商品的流通对销售起不可低估的作用，要做到高效配送，首先要求产品科学的编码、客户精确的基本资料、有序仓库安排，再是适合的进销存软件，最后最关键人的因素，因盘点准确度，合理运转流程，使用软件的能力都靠人力完成。能配合经销商销售需要给予快速的商品流通，是公司与经销商互动必不可少环节。
3、一定要接受经销商关于质量、版型意见，并积极回应，每家服装公司都难免有这方面的投诉，但是做为公司一定要积极沟通，或果断解决。质量、版型因生产的不稳定因素永远都会出现，很多公司因这样的问题回避、存在侥兴心理希望经销商尽量把产品卖掉就不关公司的事，很多经销商得不到有效的解决越来越消极，尽力与经销商沟通，这样能让经销商心理平衡点，并积极去减低彼此的库存压力。
第二从政策支持对于一些优秀经销商，在政策方面可能有某些倾斜与支持，比如产品优先权、折扣率、换货率包括信用支持（因长时间的合作关系而出现私人感情，对无限度信用度不太支持），但我觉得另一个重要要有一个有效激励机制，激励的最好不要用金钱，应该是物（旅游、车子、房子、珠宝不一而定），让经销商看到或得到实实在在东西，让经销商感觉这些附加的价值是他得到赞赏和有为，这样也可以在所有经销商里面起到激励效应。
第三从信息共享商品信息：如果有可能，要求经销商安装有效软件管理，这样在商品信息方面共享会更直接，公司随时要有各地区、各类别畅销、滞销款，库存比例等等产品分析资料给予经销商参考，并配合经销商在货品分析、货品调动方面可行性与有效性。市场信息：公司应该有比较完整行业资讯，各地市场变化，竞争对手分析等等资料（最好办一些内刊，做为市场信息共享与学习、培训、沟通平台），适当市场活动支持，品牌庆、店庆、节日活动、转季活动、因产品卖点或库存活动，给予经销商比较丰富的资讯，这样的互动就会有效与融洽。最后品牌提升真正双赢。如果公司操作比较完善（比如在广州的一些港资公司），能有效指导、监督、培训及配合经销商做好区域形象更新、品牌策划推广、品牌知名提升工程等，
服装经营渠道很重要，但别忘了服装企业最最核心的两个基本要素是产品与服务管理，对于一个品牌经营管理，品牌管理以策划推广为主，特许（加盟、经销、代理）以商品为主，自营零售以服务为主。对于广州很多服装公司来说，如果能做到以上所说第一个产品互动就已经很不错了，把产品做好，配送好，优秀的经销商就会积极去推动销售额。
其实：在服装业国内私营公司中，现在出现很多经销商操作理念、终端市场的认知都超过总公司，是常有的事，有各种各样的原因，有些经销商曾经有过经销港资企业，学习到很多先进的管理与操作经验，有些经销商在这几年中不断进步超过总公司，就双方而言，只要适合有利于双方发展就是正确，但做为上游商家，一定要有明显核心竞争力，一定要不断进步学习，才能领导经销商或与经销商互补共赢。
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