（原创）企业降低库存常见的8个方法及误区市场竞争的加剧、产品生命周期的缩短，使得需求不再均衡。“小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单波动大、客户定制多、各类问题多”越来越成为趋势。这就使得许多企业在库存、交付、品质方面越来越糟糕。今天，我们重点来谈谈企业库存优化。为什么许多企业，不断地进行
市场竞争的加剧、产品生命周期的缩短，使得需求不再均衡。“小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单波动大、客户定制多、各类问题多”越来越成为趋势。这就使得许多企业在库存、交付、品质方面越来越糟糕。
今天，我们重点来谈谈企业库存优化。
为什么许多企业，不断地进行库存优化，却没有取得很好的效果呢？我们来看看企业在库存优化中常用的手法及误区：
误区一：脱离客户
企业进行库存优化时，做了一些努力使库存减少、或规模更合理。但交付和库存永远是把双刃剑，如果没有很好的办法平衡供应与需求，如果离客户最近的销售没有加入进来，库存优化将不能从根本上降低库存。常见的把成品库存跟销售业绩指标挂钩的做法，没有方法论的支持，过于简单粗暴。
误区二：推式供应链（按库存生产）
在成品、半成品、原材料的相关环节，设立安全库存或最大~最小库存，一方面做到驱动供应链运作，另一方面做到控制库存，这样做供应链的运营效率可能非常高。
然而，每一种产品的客户购买周期不确定、每种产品的销售速度不确定，按这种方法安排供应，在控制库存方面有时候会事与愿违。
误区三：拉式供应链（按订单生产）
当前90%的企业在控制库存、保障交付方面所运用的做法。
这种做法的优点在于恰到好处地满足了客户需求，虽然牺牲的运营效率，但控制了库存。这种做法的弊端在于客户订单的周期要足够长、而且尽量不要扎堆，这恰恰是当前“小批量、多品种、订单周期短、订单波动大” 的市场环境所不可接受的。
这种做法理论上最优，但在实际上，库存优化和交付都得不到保证。
误区四：多批次、小批量生产模式
在“小批量、多品种、订单周期短、订单波动大” 的市场环境下，采用丰田式的多批次、小批量生产模式，以提高效率或者快速满足客户需求（比如，许多公司推行的U型生产线、JIT生产模式），这种方法看起来完美，然而却事与愿违，出现了灾难性的后果。
误区五：供应商管理库存（JIT、VMI）
这种方法表面上提高了供应链效率、大幅降低了库存成本，但实质上是把成本转嫁到供应商或者其他环境而已。这种做法虽然在各个行业中流行，但是供应链总成本恒定不变。
误区六：采用约束理论（TOC）
在原材料、半成品、成品找到库存及供应的瓶颈，并且清除这个瓶颈，PDCA。这种做法在库存与供应相当糟糕的公司，在优化的前期是有效的。但优化到一定程度，在方法论上就不足了。
误区七：建立一套模型或算法
这种做法在过去欧美公司比较流行，也深深地毒害了许多人。
如果你正在希望建立一套模型或者算法来优化与控制库存，做到一劳永逸，那就大错特错了。虽然许多IT公司声称能做到这一点，供应链运营人员就算听懂了IT公司的专题，也很难将这一套模型和算法和公司遇到的供应链管理问题联系起来。
误区八：将库存压往批发商
肯囤货的买家才是好买家，我们都希望批发商囤积自己的产品，这样批发商就无法购进我们的竞争产品了。
让我们猜猜，结果会怎样？结果是我们短期冲了一把业绩，我的市场占有率真的提高了吗？让我们的库存先从仓库消失，再想办法清除批发商的这些库存，虽然经常成功，但当这种作法变成常态的时候，我们想过没有，这种做法的效率是多么的低下。
上述方法虽然无法取得满意的效果，但是否一无是处呢？
可以肯定，上述方法在过去相当长的一段时间也能够发挥一定作用的。但是，当今的市场环境正向“小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单波动大、客户定制多、各类问题多”转变的情况下，我们也该明白，上述方法需要与时俱进了。
但当今许多企业，库存优化的水平还不及上述的每一条方法，压力可想而知！
那么，方法论如何与时俱进？如何才能有效地降低企业库存呢？
待续：《快速降低企业库存的实战方法》
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/30333.html项目型销售，了解客户采购方式诸强华认为，大型设备销售属于项目销售的一个分支，从销售技巧上来说，他与其它的项目销售基本上没有什么区别，而项目销售又是工业品销售的一个分支，有人称之为大客户销售，可这种分法用于实战可就错到家里去了。机械设备属于固定资产，属于固定成本的一部分，他的采购决策往往由客户最高层做出;在销售中，属于最复杂的几
诸强华认为，大型设备销售属于项目销售的一个分支，从销售技巧上来说，他与其它的项目销售基本上没有什么区别，而项目销售又是工业品销售的一个分支，有人称之为大客户销售，可这种分法用于实战可就错到家里去了。机械设备属于固定资产，属于固定成本的一部分，他的采购决策往往由客户最高层做出;在销售中，属于最复杂的几种之一，仅次于建筑与房地产等涉及多企业多政府部门的集成性招标采购。而一般的配件等产品则属于流动资产，其采购过程要简单的多;用一般工业品销售的技巧去做大型设备销售就好象用一支鸟枪去打老虎，打不到老虎事小，丢了自己的性命事可就大了。
尽管不能用一般工业品销售的方式去做大型设备销售，但由于国内还没有什么专门的大型工业品销售的理论研究成果，我们还是有必要先借用工业品领域的研究成本，毕竟我们属于他们的一个分支，基本原理上还是相通的。
这里首先借用当年营销学大师菲力浦科特勒的的分类方式。 我们可以把组织型采购分为以下六种情况： 1. 随意性购买 当购买不是很重要、购买中的非确定因素很少、有很多卖主，买方购买权力有限时，就产生这种状况。此时，买方一般不搜集信息，不进行分析，没有长期和战略性的考虑，而且对购买过程进行牢固的控制。这有点类似于消费者购买情形下的名义型购买。
2. 日常优先性购买 这种购买状况通常是指哪些较为重要的重复性购买。此时，购买中的不确定性适中、可以有很多选择、买卖双方权力较均衡。它需要有限的信息搜集、一定的分析、某种程度的战略性和长期性考虑，购买遵循标准规则和程序。
3. 简单修正性重购 当购买对公司比较重要、不确定因素较少、选择范围狭窄、买方权力适中时就会出现这种情况。此时，买方需要一定的信息搜集、战略性的权衡，同时购买过程遵循标准的程序。
4. 判断性新购 当购买决策很重要、有很多不确定性因素、选择范围窄、买方有一定的权力时发生这种购买状况。此时，企业要进行一定的信息搜集，进行战略性的权衡，但较少依赖于现有的程序。
5. 复杂修正重购 当决策很重要、不确定性小、有很多选择、买方权力大时便出现这种情况。其特点是广泛的收集信息、复杂的分析、战略性的考虑及恪守已建立的购买程序。
6. 战略性新购 当决策极其重要、有一定程度的不确定性、选择范围狭窄、买方权力大时会产生这种状况。它涉及大量的信息收集、广泛的分析、对长期和战略性影响的评价，很少依赖现存的购买程序。
这种分类方式逻辑性很强，很严密，对于我们理解销售很有帮助。但分的清楚，不等于用起来方便。因为它是针对所有工业品的，用于我们项目销售，可操作性不是很高。因为我们的产品基本上已经决定了客户的采购方式。比如我是卖价值千万的大型设备的，那客户采购时肯定是复杂修正重购或者战略性新购，什么时候见过设备采购会有随意性购买?因此，这种分类方式，主要是按产品来分的，而不是按采购方式来分的，因而对销售的指导意义不大。为了提高可操作性，我们又开发了一种新的分类方法：
1. 以旧换新 相当一部分的客户采购的原因是因为原有的产品已经老化，性能日渐下降，故障率不断升高，客户决定采购新设备来取代旧设备。这一类采购，由于客户已经使用过同类产品，对产品的性能和特性已经相当熟悉，他们采购的比较关注价格可靠性使用寿命和保养成本。其采购发起者一般都是一线的使用者，此时与之相关的技术影响者是保养维修技术人员。其决策者往往者是生产部门的领导。
2. 增容 这种采购一般是源于客户的业务增长和生产扩大。比如一个车队原有十辆卡车，现在需要再买十辆以满足生产的需要。这类客户的关注点往往在工作能力(规格)，比如卡车的装载能力客车的载人数，机器的日生产量，其次是运营成本，比如油耗等。这类采购的发起者一般是生产部门的领导，技术影响者一般是生产技术人员，而决策者往往在最高层。
3. 升级 客户原来就有这种设备，使用正常，但由于业务的改变，对设备有了新的要求;又或者现在产品已能满足使用要求，但市场上已经出了更好的设备，能提高工效或降低成本，于是采购新的设备以提高公司的竞争能力。这类客户的关注点一般在性能，特别是先进性;其发起者一般是生产技术人员，少部分是设计技术人员;技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当，但往往生产技术人员有更大的发言权。决策者往往是技术或生产方面的高层。
4. 替代 客户原来使用其它方式来实现这个功能，比如说原来租用客车来解决员工上下班问题，现在自己买一辆车接送员工;原来用客车接送高级员工，现在每人配一辆轿车;原来用汽车运送货物，现在用火车等等。客户在处理此类采购时，往往会比较关注新旧两种方案的成本与效益对比。这里的成本不仅仅指的是使用成本，而且包含了旧方案的处理成本，比如说替换下来的客车怎样处理，成本多少，残值多少等等，这类采购的决策权一般都在最高层。
5. 全新采购 客户没有使用过这种产品，由于没有找到解决方案又或者承受不了该产品的成本，一直在忍受着某种痛苦，比如说某企业由于资金困难而一直用手工记帐，现在有钱了上一套电子财务软件;某环卫局以前没钱买扫路车而一直用人工方式清路路面，现在有了钱，想购买扫路车……这类采购的发起者往往是技术人员或最高层，决策者一般是最高领导。技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当，但设计人员有更大的发言权。在这一类采购中客户一般比较关注性能与工作能力，但由于不熟悉产品、行业和供应商，他们对于供应商的兑现能力也非常关注。
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