供应商管理程序供应商管理程序之如何让供应商更早介入设计？有人说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上，人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是他们的了，价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手，关键就在于我们是
供应商管理程序之如何让供应商更早介入设计？
有人说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上，人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是他们的了，价格就很难谈。
其实人类天生就是解决此类问题的能手，关键就在于我们是否意识到这点，把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说，谈朋友的时候小伙子们是言听计从，结婚后小伙子算是“百年农奴翻了身”，但聪明的太太们还是有办法让“原形毕露”的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是“你不听我的，我再找一个，给你增加竞争”。再比如说大多家庭都只有一个孩子，孩子不听话，我们的解决方案也绝不是再生一个，给他们制造竞争；或者把孩子赶出家门，把他们“淘汰”掉。不管是多调皮的孩子，只要方法得当，我们总能让他们做我们想让做的。
或许有人说，这太理论了，公司跟公司间的关系是两回事。其实未必。日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们只跟数量有限的供应商合作。供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上不够配合，那它在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的成本还是很高。
这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业，我从业十多年，习惯于跟独家供应商打交道：供应商较早介入设计，而且一旦介入，这生意就基本注定是他们的，看上去采购处于弱势，其实未必在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，但在下一个产品上，他们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5到10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上。但在互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。
越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄成十年，投资成百亿美金，产品设计复杂，工艺设计也复杂，专业化分工很细，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由他们负责产品设计和工艺设计。在电信行业，AT&T（美国电话电报公司）推行供应商早期介入，在技术开发阶段就只选择两个供应商，在保持一定竞争的同时，也能够深度合作。他们对供应商的期望也不仅仅是提供产品，而且是提供解决方案。
在处理供应商早期介入问题时，一定要理性。对于采购方来说，理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话，是常识，但常识并非常行。在一些本土企业，有些人的心态是见不得供应商赚钱如果赚了，采购就好像是失职的采购的任务就是确保供应商少赚点。这就如乡下形容有些富人心态时说的“见不得穷人家的孩子端碗（有饭吃）”一样。在这种心态主导下，很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时，解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑，而不是追求高阶段降本，即超越谈判降价，上升到通过流程优化和设计优化来降本。
流程优化包括生产工艺的优化，看上去是供应商的任务，其实供应商独自没法完成（否则为什么就不完成呢？）他们有的技术和管理力量不够，需要采购方帮助，比如推进精益生产；有的需要获得采购方的许可，才能改动生产工艺，因为任何变动都意味着风险。同样，设计优化看上去是采购方的任务，但采购方没法独立完成想想看，哪一个研发人员不愿意设计出功能又齐全、生产成本又低的产品？如果他们能够优化产品设计的话，为什么不优化呢？根本原因是研发人员不熟悉生产流程，需要供应商反馈生产流程上的经验。
正因为如此，有时候研发人员优化设计反倒起反作用。比如有个公司生产太阳能灯具，为了节省太阳能板，研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积，能少用就少用。这表面上节省了太阳能板，但成了供应商生产时的噩梦：太阳能板不同于玻璃，不能随便切割；太阳能板按照标准尺寸分割，如果不是标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受到影响。更糟糕的是，每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板，量很分散，规模效益就没了，倒不如都用标准尺寸，虽然料上有浪费，但加工和采购总成本反倒更低。
再比如说在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最佳配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了：这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把12号的错放为8号倒没什么大问题，但把8号的错放为12号则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成12号钢筋，材料和人工的总成本反倒最低。
离开工艺设计的反馈，产品设计很难优化。供应商拥有的生产工艺知识，是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计的重要举措。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/3858.html企业管理采购问题的对策1．集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购
1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
2．寻找上游供应商；
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。
3．优化采购流程；
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。
4．产品、服务的统一；
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/1459.html
