案例:资金链之痛。
龙源办公家具厂(不实名)是一家中小型家具制造商。自四年前成立以来，受到当地经济快速发展的影响，销售额不断增长。虽然财务管理相对薄弱，但由于企业一直盈利并高速发展，没有暴露出任何问题。
此时，一家管理不善的饲料加工厂濒临破产。龙源家具厂总经理刘早就打算多元化经营。另外，当地饲料加工业这几年也很红火，收入很不错。所以，刘拿出了全部的流动资金来收购这家饲料加工厂。这时候龙源的资金链已经很紧了。刘将军希望家具厂能陆续赚钱，饲料加工厂能扭亏为盈，逐步缓解资金压力。
但事实并不那么理想，因为对新行业缺乏了解，管理和营销能力较弱，缺乏渠道等各方资源。新厂接手后，企业继续亏损。这时，原本的家具行业遭遇寒冬，整个行业陷入低迷。此时，刘总感觉到资金不足的压力。所以开始减少投入，降低生产成本，但是这次调整发现了很多管理和财务上的问题:挪用公款，虚报费用，拿采购回扣等等。刘先生怒斥数名损害公共利益的员工，但企业没有一个规范的财务部门和财务制度。这时候市场和内部都出现了问题，无法自行根治，于是他求助于专业的财务公司。
金融公司介入后发现，问题不仅仅是一些小腐败这么简单，还有企业不合理负债导致的资金短缺和利息损失;固定资产过度闲置造成的资产损失;企业财务制度不完善造成的资产损失。如果不及时解决眼前的市场危机，后果会更严重。只有两种方法可以解决眼前的问题:
1、向银行贷款;
2.出售或破产饲料加工厂。
此时恰逢宏观调控，大部分银行只接受贷款。刘的企业通常与银行无关。这个时候看起来贷款已经没有希望了。投入大量精力和金钱的饲料加工厂，为了买一大笔钱，精心经营，破产了。刘实在接受不了，最后还是决定转厂。但一时没人接手，各种消费继续，两家工厂的市场前景也没有好转的迹象，还有几笔银行贷款即将到期。
此时原行业渠道某经销商未能投资期货，负债数百万。匆忙间，龙源的产品低价出货，变现后消失。刘先生的企业亏损近80万元，无疑给了一个资金紧张的中小企业沉重的打击。最终，刘先生坚持不住，忍痛在饲料加工厂破产，变卖了固定资产，偿还了银行到期贷款，从而克服了眼前的危机。
刘将军的决定是不得已而为之，因为从经验来看，如果企业度过了这个时期，饲料加工厂的经营、生产和渠道都走上了正轨，市场前景将会非常乐观。但是，目前由于资金问题，我们不得不采取下一个政策——让有希望和未来的企业破产，这不仅错过了机会，而且损失惨重。事后，刘先生痛定思痛，严格规范企业财务制度，增设财务部门，将财务指标作为生产经营活动的重要参考因素，在做出重大投资决策时充分考虑财务因素。
重要但被忽视的财务管理。
在中国，尤其是中小企业，营销工作放在首位，认为做好营销是企业生存和发展的最重要因素，因此在营销活动中投入了大量的精力和资源。一些管理型的企业主会把更多的精力投入到成本控制、人力资源、工作流程等内部管理工作上。这些都没问题。没有市场，企业就无法生存和发展。没有优秀的管理，企业就会失去竞争力和动力。但有这样一个问题:企业重视营销工作是因为它是企业“拿钱”的耙子，而管理工作大多侧重于如何加强和维护这一赚钱工具，而忽略了企业财务管理这一“钱箱”。结果企业虽然赚了很多钱，却无法有效管理和利用好，甚至再次白白溜走。
在我国的一些企业中，财务部门似乎只是一个货币统计和转移的部门，只要能记录和支付出去，就可以算是财务管理。与西方发达国家相比，企业更重视、投资和有效利用金融部门，所以我不禁对中国企业，尤其是中国中小企业大喊:是你把企业金融纳入经营战略范围的时候了。只有这样，才能避免资金链的痛苦，减少损失和浪费，有效地让资金为企业经营服务。
资本是企业的命脉，是企业生存和发展的基础。但是很多CEO不懂财务，也没有经常查看财务报表的习惯。他们往往把财务部门从企业的生产经营活动中分离出来，只关心年末或企业发生重大财务问题时的财务报表。财务人员只参加了很多会议，财务部成了一些企业的“冷宫”。在一些小企业中，财务要么由首席执行官处理，要么由会计师和出纳员处理。虽然降低了劳动力成本，方便了资金获取，但不确定性风险增加了。虽然财务部门可能被CEO的亲戚朋友控制，减少了一些内部风险，但是这些人专业能力的不足造成了更大的外部风险。我们来看看财务管理的疏忽容易造成的三大风险。
1.企业内部风险。
财务管理不善，财务控制不力，容易造成内部资金流失，如挪用公款、贪污腐败等;原材料、半成品、固定资产等管理不到位。会导致资产枯竭，但没有办法调查问题，造成严重的资产浪费。这些情况在每个企业或多或少都存在。虽然管控不能完全消除这种现象，但加强管控可以节省大量资金支出和损失。通过对一些资本和资产控制良好的企业的研究，发现内部资金的合理使用和财产控制对其利润结构起着重要作用。比如邯郸钢铁厂，就是典型的传统低附加值企业。产品差别不大，卖的是真人才。为什么很多钢厂亏损，但邯钢不是最大的钢厂，没有社会背景。同样的商品价格不仅有利可图而且利润丰厚?原因是在相同的市场利润空间下，邯钢成本控制良好，资金使用合理，资产动员有效，使得利润率明显高于同行。由此可见，赚钱是一种能力，存钱也是一种重要的能力。财务人员最敏感，最熟悉资本和资产。
第二，市场风险。
企业主善于发现和把握各种市场机会，因此他们进行多元化投资、专业化扩张或产业整合等市场行动。为了抓住这些机会，必须使用大量的资金。这个时候资金链往往很紧。一旦外部环境发生不利变化，就很容易断资金链。内控制度失效，现金流失控，更容易陷入支付危机。
与大胆使用资金的企业相比，有些企业过于保守，认为现金越多越安全，导致大量现金不参与周转，造成资金闲置浪费。更多的企业缺乏资金使用规划，过度购买房地产或原材料等。，使得现金流紧张，导致企业无法应对经营活动中急需的资金，陷入财务困境;还有用于长期投资的短期贷款，用于短期投资的长期贷款造成还款危机或利息损失;没有严格科学的赊销政策，应收账款过多，缺乏有效的催收措施，资金难以收回，甚至很多成为坏账;缺乏规划，产品库存过多，原材料囤积，也是严重的财务风险。
当然，由于市场环境的复杂性和融资约束，不可能所有企业在每个时期都保持财务稳定。偶尔财务状况异常是可以接受的，但企业要注意经常出现的异常。
第三，融资渠道风险。
我国的融资体系并不完善，中小企业的融资渠道基本依赖银行，而银行往往教条僵化地依赖信用评估和抵押担保，很少关注企业的现金流、资金使用结构和风险控制。企业一旦出现危机，就会急于收回资金，进一步加速经营困难和财务危机。
如果企业存在上述问题或阻止其发生，应如何应对?
1、内部财务风险应对策略。
首先，企业主自身需要增强财务意识，学习财务知识。同时，要更加重视财务部门，使其在资金使用中发挥更加稳定高效的作用，同时规范财务制度，堵塞财务漏洞。财务部门加强资产管理，监控消耗和利用率，充分利用资产价值，避免浪费和损失。其实这个环节是企业内部的主观问题，变量少，可控性强。只要管理者意识到内部财务和资产管控的重要性，询问和监督就相对容易。
2.应对市场风险的策略。
这个环节比较复杂，可控性低，变量大。企业内部财务问题最多造成部分资金损失，外部财务风险则可能因“失血过多”、“供血不足”而导致企业死亡。新疆德龙集团当时势不可挡，迅速控制了很多行业的主导权，却因为对金融风险缺乏认识而倒闭，导致了德龙帝国的覆灭，德龙帝国横跨多个行业，拥有十几家企业，拥有数十亿资产。德龙集团有很多资本运营和营销方面的专家，但由于没有重视财务这个企业命脉的高管，所以迅速扩张地盘，如火如荼，并因资金链断裂而迅速崩溃。
市场化程度越高，经济环境越成熟，财务管理就越重要。二十年前做生意不需要理财，但是十年前，但是今天，很有必要。有必要将财务管理提升到经营战略的层面。企业应该把财务管理的重要性落实到企业的所有部门和每个人身上。把金融和商业活动联系起来，基本上可以保证营销活动不会出现大的资金问题，生产企业要时刻把握资金走向，因为这关系到上游的原材料供应商、下游的渠道供应商和众多的利益相关者。
为了有效地将企业的财务管理提高到企业经营和战略决策的水平，企业主需要了解对企业活动影响最大的几种财务报表，如资产负债表、利润表和现金流量表。财务报表的分析不仅可以作为生产经营决策的依据，更重要的是，通过财务报表可以发现危机，冷静客观地做出战略决策。检查公司的资产负债表，看看资产负债比是否安全;负债使用是否合理——银行长期贷款是否用于长期投资项目，是否存在资金闲置或支付危机、贷款利息不合理损失等。;或者检查成本、收益、效率等。通过损益表。对外投资时，可以参考财务数据，了解计划的资金支持和风险。我们可以发现这样一种现象，有财务背景或者关注财务的管理者做出重大决策的风险非常小。
要充分发挥财务部门的作用，运用财务部门专业、科学的方法，对企业投资、资产重组等项目的风险、成本和效益进行评估，从财务管理的角度给出建议;准确预测资金回收和支付的时间;财务危机预警，比如现金流太少，负债太多，库存积压太多，应收账款太多等。提高资金的使用效率，使资金的使用产生最佳效果。比如，短期贷款不能用来购买固定资产和进行长期投资;而长期贷款不应该用于短期投资。以免造成资金周转困难或利息损失。
需要预估未来半年到一年的现金流以及新投资项目的资金使用情况，多预估15%-30%的现金流。这样基本可以应对一般的市场问题。保持合理的应收账款比例，减少库存也是降低市场风险的有效途径。
如果企业没有能力或没有必要，可以将财务外包给专业的财务公司，这样可以客观有效地管理财务，间接节省费用。
3.应对融资渠道风险的策略。
在中国目前的市场情况下，中小企业除了银行贷款，基本上没有其他融资渠道。当然，有机会发行股票和债券或者有风险投资家的支持是另一回事。因为企业资金来源有限，融资困难，所以企业平时要和银行搞好关系，比如要了解银行的几个关键岗位，树立良好的信用形象，出现问题或者需要贷款的时候才想到联系银行。平时维护企业的信用很重要。把钱集中在一两家银行，这样你对银行来说就是大客户，借钱会比较容易。
如果银行不对企业的风险进行监管，企业就必须自己去控制和监控，因为每个企业都有合理的负债率。如果负债率过高，会增加操作风险。因为中国经济是周期性的，很多银行只有面对宏观调控才会接受贷款。即使是负债正常的企业，也很难应对这种情况。债务规模大、负债率高的企业尤其如此。因此，债务管理必须充分考虑企业的还款能力和资金的使用效率，避免高负债和到期未支付的风险。较大企业应建立永久性金融危机管理机构、金融危机预警机制、金融危机应对机制等。，并且总是将财务指标降低到风险线以下。小企业也要有专门的人员负责财务风险控制。
许多大企业在资金链的断裂中失败了，如德龙、顺驰、太平洋、朱三，而中小企业则无法逃脱资金链成为锁和枷锁的怪圈。我们应该从中吸取教训。资本和血液一样，是维持企业正常经营和发展的基础，时刻保持财务状况健康非常重要。赚钱重要，理财更重要。我们不仅要有赚钱的能力，还要有理财的能力，这样企业才能健康持续的发展。
