这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的企业财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。国内报业集团对下属子公司的企业财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。
根据逐步加强企业财务管理能力的需要建立模型图，将整个企业财务管理过程划分为五个渐近能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成，只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的企业财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平。达到某一特定阶段的能力，组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力，也不能认定它达到这一能力，除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为：开始、控制、整合、管理、优化。模型图如下所示：
开始（阶段1）。在这一阶段，一个组织的企业财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少，组织目标的完成，经常依靠特殊个人的独立作用，决定了他所取得的成绩具有不确定性。相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。
控制（阶段2）。该阶段组织的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时，他们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。通过适当的会计和经营系统，组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动，确保有足够的款项来满足预等和现金流量的要求；满足法定报告和内部经营报告的要求。在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本企业财务管理能力。
要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。
整合（阶段3）。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本-效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构，如产品成本信息。在这一阶段，经营管理者必须对他们的企业财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的企业财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。在此阶段能帮助组织的关键企业财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系；连接和整合财务、经营。人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务。经营系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告；评价产品或服务质量。
管理（阶段4）。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定，这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系；详细评价组织执行情况；评价计划与实际结果之间的差异（如成本、进度和质量等），并利用这些数量化信息管理有关活动和产品；管理组织的信息资源，利用所需要获取的信息制订正式决策。
随着市场经济的建立与发展，应尽快改革竞争性等领域政府行政性配置资源的体制，按照国有资本投融资体制改革的要求，创新国有资产收益分配体制。
一是除政府有特殊规定外，财政不再投资于竞争性项目，以从体制和制度上解决长期以来困扰我们的重复建设、低效率和损失浪费问题。
二是按照“有所为，有所不为”的原则，锁定国有资产经营领域。国有经济是特殊形式的经济，从长远看，它的定位应是安全性、垄断性、公益性和命脉性四个领域。因此，国有经济应逐步从一般性、竞争性、盈利性等应宜民营经济投资的领域退出来。不仅如此，按国际经济惯例，在前四个领域中，国有经济也不应全部覆盖，应做到能控股的决不独资，宜参股的决不控股。尤其在命脉性领域，适宜引入其他经济成份就引入其他经济成分。是该直接控制、间接控制还是一般性参与，都要根据效率和公平原则而定。
三是大力推进国有经济战略调整和国有企业战略改组。一方面积极实行国有股减持，优化上市公司股权结构；另一方面要积极参与做好其他国有企业的改革改制工作。要在规范企业改制、防止国有资产流失的前提下，大力推进企业兼并联合，通过整体划转、参股控股、租赁承包、委托经营、外资嫁接、股份合作制度等形式，对国有企业进行开放性重组。四是建立国有资产经营预算。国有资产经营预算是国家预算的重要组成部分。
20世纪是企业财务管理学从独立走向完善的世纪。
从20世纪初期的筹资管理，到二战后的资产管理（内部控制企业财务管理），到60年代中期的投资管理，再到70年代的通货膨胀企业财务管理，以及80年代中后期的国际经营企业财务管理，这五次飞跃性的变化，被称为企业财务管理的五次发展浪潮。企业财务管理理论与实践的发展，是理财环境综合作用的结果，21世纪的企业财务管理面临着更加纷繁复杂的社会环境，必将对我国企业财务管理理论的研究产生前所未有的深刻影响。WTO推动下的经济全球化浪潮势不可挡近二十年来，在技术进步与各国开放政策的推动下，经济全球化进程逐步加快，成为世界经济发展的主流。我国企业在21世纪初面临的最重大的经济环境变化就是我国正式加入了WTO，它标志着我国经济将进一步融入世界经济大潮之中。
