其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要求来界定，也可以通过时间来界定，采取高比例定性KPI的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好。领导层的“中庸情结”人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核管理模式划分出优秀、良好和不足的员工。企业需要这样有创业精神的企业家，来继续领航发展。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考核不一定要追求完美，实际情况中，决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了2%的关键指标，就抓住了考核的主体。在对销售人员进行绩效考评时，可使用关键业绩指标。解决方法：强制比例法可以克服考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确评价。在这里，我们可以采用分值区域与文字描述结合的方法来对绩效等级进行划分，这样就可以避免上面这种情况。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。KPI（keypermanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标(利润指标、成本指标等)权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。4等或“优秀”：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的“最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!”指的是什么，此乃后话。在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。在评价后的3-5天内，召开一次总结性的会议。
