绩效的实施经历、感悟，借助部分成功案例，将从——认识绩效误区、绩效失败分析、绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核、绩效结果运用、绩效改进提升、绩效创新等方面，和朋友分享绩效的话题。老实说，绩效工具本身没错，但为何很多人谈绩效色变，甚至认为做绩效是找死呢?绩效对企业的帮助和伤害取决于什么因素？国人对绩效到底存在哪些误区呢？
误区一：绩效有罪论。绩效作为一个管理工具，是没有对错和任何色彩的，就像一把菜刀，你可以用来切菜，也可以用来犯罪，关键在于用它的人以及用在何处。绩效的效果不佳，我们需要反思绩效运用的时机、对象、手段是否恰当。例如何时做绩效合适？是初创阶段？还是发展阶段？是十几人就做，还是几十人、几百人才做？没有标准答案，一般来说，企业初创期不适合做绩效，当业务发展到一定规模，原有的体制已无法匹配时，即可逐渐导入绩效工具。笔者刚启动一家做电机的人力资源项目，在启动会上企业老总称公司高速发展，原有的粗放管理已不适合现有规模，必须导入科学规范的管理工具，我后来补充任何管理机制都不能管用百年，不同的发展阶段、不同的业务模式，需要配套不同的管理模式，现在好的方法，过一两年也要及时更新。另外，操作的人很重要，同样是双节棍，李小龙舞得得心应手，而一般人会打伤自己，导致失败的原因很多，在后续笔者会详细分析。
误区二：无所不能论。有个成语叫敝帚自珍，或俗语“孩子是自己的好”，人们往往对自己研究的领域或课程格外推崇。讲商业模式的喜欢引用管理大师德鲁克的名言——现在企业之间的竞争是商业模式的竞争；讲网络营销的宣传现在谁不懂网络营销谁就被淘汰出局；讲执行力的说目前中国企业最大的问题是执行力；讲制度设计的说没有好的制度怎么有执行力，如果制度有问题，执行力越强问题越大……其实没有对错，企业的管理是一个系统，企业在不同阶段的瓶颈不一样，需要理性分析并推行针对性的方案，绩效的确可以解决很多问题，但也不是无所不能，例如销售突破、企业文化、流程等，绩效可以作为牛鼻子，牵一发而动全身，但不能当作救命稻草，如果连最起码的业务、现金流都出现问题，再好的绩效工具也无济于事。
误区三：立竿见影论。很多朋友对绩效寄予厚望，心情比较急切，希望推行后全民拥护、大大提升管理能力和效益。但往往现实很残酷，有不少企业在推行中弄的怨声载道、落得劳命伤财，与当初预期相差甚远，当然其中缘由众多，待后续去分析解读。现在想说的是，任何管理模式的效果体现都需要时间，例如绩效，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸现价值，绩效本身就有一个不断优化、适应的过程，谁能一步到位，将绩效指标设计的那般精准？将目标值定的那般合理？将各类现状数据收集的完整无误？做绩效需要坚持，不能在过程中出现问题就怀疑工具本身，甚至全盘否定，完美是需要时间的，就如同任何企业的商业模式不可能一开始就定的美妙绝伦，都是在实施中不断反思和完善，绩效也不例外，我们需要耐心。人力资源管理人员不应忽视流程绩效，也不应害怕或排斥流程绩效管理。对于绩效管理基础较差的企业，能抓住流程绩效这个牛鼻子便可以左右逢源，进退自如，既有利于人员绩效管理，又促进了组织绩效的提高，既可以抓“点”，又可以带“面”。
按理说，人力资源管理范畴内的绩效管理以奋斗者为本的绩效管理与激励机制以奋斗者为本的绩效管理课程，旨在帮助了解以责任结果导向的绩效管理体系和考核方法；掌握华为以奋斗者为本的薪酬管理体系和分配机制；目标设定与绩效管理目标设定与绩效管理课程，旨在帮助了解分析目标、抓住及控制目标管理关键点能力；掌握目标绩效管理的意义，切实掌握目标管理和现代企业绩效管理的实战技术；但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效管理”作为人力资源OD组织发展认证班-从人力资源专家变身OD高手OD组织发展认证班课程，旨在帮助了解应用组织流程图重新设计匹配的组织架构；掌握OD专业人才队伍，优化内部人才结构和能力；学习将全球通行的OD融入组织设计思路，推...[详细]人力资源操盘手公开课人力资源操盘手课程，旨在帮助了解让企业快速找到合适的人，通过机制激励，让员工自动自发工作，从而快速提升业绩；掌握让员工从被动接受到主动参与的转变，有效推动
战略人力资源管理战略人力资源管理课程邀请到顶尖的实战派顾问进行讲授指导，协助企业高层运用系统化的工具，将人力资源管理各模块系统化，与战略聚焦，授课过程结合企业成功案例进行...[详细]管理的一部分职能。比如平衡计分卡，现在很多是人力资源管理部门在实施，一些人力资源管理书籍上也都介绍这一战略工具。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。 在中国人民大学出版社出版的《人力资源管理译丛》中，讲到绩效管理的地方，都是对人员绩效的管理，组织绩效目标只是人员绩效管理的一个输入要素。因此我曾经反复强调，“组织绩效管理”是渗透在每个业务流程中的，而不是人力资源管理的一部分，只有人员绩效管理才是人力资源管理的一部分。 那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。
马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法！ 联系到绩效管理也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。 在企业中工作的每一个人，都处于一定的流程之中。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程（劳动过程）的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。比如要提高生产过程的生产率，单靠操作工人可能不行，更多的是要靠机器设备的更新，工艺技术的改进。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。 由此可见，脱离流程来管理人员绩效是不全面的，不协调的，甚至可以说是不会成功的。应该把人员绩效放到流程绩效流程绩效管理培训课程流程绩效管理培训课程，旨在帮助了解如何运用绩效指标来管理流程，并驱动流程的优化和再造；掌握流程绩效指标体系设计的方法和技巧；学习组织绩效和流程绩效的关系；
这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。 流程绩效也属于组织绩效的范畴，但仔细分析，流程还是有其特点。流程是组织运行的基础，是组织机能的基础，是各种因素的汇集点，是实现组织目标的保证；任何企业的战略管理最终都要落实到流程战略和流程运行，而人又是在流程中工作的，因此我们可以说，流程绩效是人员绩效与组织绩效之间的桥梁。 人力资源管理人员不应忽视流程绩效，也不应害怕或排斥流程绩效管理。我认为，对于已经把组织绩效管起来的HR部门，应该把流程作为组织绩效管理的基础，不要把部门作为基本分析单元；对于绩效管理基础较差的企业，能抓住流程绩效这个牛鼻子便可以左右逢源，进退自如，既有利于人员绩效管理，又促进了组织绩效的提高，既可以抓“点”，又可以带“面”。 流程绩效管理如何开展，我以前曾经写过专题系列文章，这次将结合前面关于劳动价值（实际上包含了人力资源价值，狭义地来说，就是人力资源价值）的讨论做一些新的思考和归纳，今后还要向绩效与价值的转化、价值运算、按价值进行各种要素的分配深入。 流程，也称为“过程”，在英文中两者是一个词，中文的意思稍有差别。在质量管理相关书籍中，都叫“过程”，而在其他一些专业书籍中，叫“流程”的也多见，但两者的意思是一样的。就一般口语中的理解，流程是一个由程序组成的业务活动过程或者业务系统，过程则更宽泛一点，做任意一件事都可以称为一个过程。 因此，如果我们说“流程绩效”，一般会理解为企业中各项业务流程的绩效，如生产流程、销售流程、采购流程等等；而说“过程绩效”，特别是说“过程绩效管理”，可能会把这个过程理解为“绩效管理的过程”（或其他什么过程。 为了避免可能出现的歧义，我把过去文章中的“过程绩效”、“过程管理”改为“流程绩效”和“流程管理”，但含义没有变，都是指企业各个业务流程（过程）的绩效和管理。至于“过程”和“流程”这两个词，会交错运用，一般比较大的、相对固定的过程会用“流程”。
