后者给予对方尊重，用其所长，并在有成绩时不吝惜表扬。对他有意无意的表功、炫耀、讥讽，不妨装装“糊涂”，淡然化之。然而最值得关注的反而不是这两类人，而是明面上唯唯诺诺背地里小动作不断的人。需要通过建立有效的流程规则，将业务中间过程透明化，减少出问题的概率。更重要的是：让他们承担与其对应的职责和目标，让他们的精力集中到个人关键目标上来。
发奖金的确很重要，物质激励不仅能调动员工的积极性，而且为公司实现战略目标提供了人员稳定的保障。 奖金不同于绩效工资 有研究表明，奖金与绩效挂钩会使利润提高，奖金增加10%，则企业的资产收益率会上升1.5%，但所有的报酬都遵循收益递减规律，是奖金的形式而不是奖金的数量决定奖金的激励功能，在奖金发放方面，很多细节也许看起来并不重要，但在员工眼里，他们会把这些感受作为对自己和企业的评价，而且褒奖每一个人等于没有褒奖任何一个人，所以选择合适的奖金发放形式是奖金发挥功效的关键所在。 将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的(比如销售额)，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到的晋升的优秀员工留在企业里继续努力;由于目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队作为一个基本工作单位，工作的相互依赖性以及对合作的需要意味着奖金必须对共同工作加以强化。团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题，另一方面团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。至于选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。 短期奖金一般依据特定的绩效标准，根据在某种主观的绩效评价中所获得评价等级获得奖金。
公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。 授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利；授权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续作部门经理，我才恍然大捂，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。 不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意，也许哪个时候激励就变成了两个字“沟通”。
奖金发放能否起到激励作用，一方面要看员工是否需要这份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得所承诺的薪酬。这两个条件的满足与否是决奖金计划成败的关键。一般来说，奖金至少达到工资的10%才会引起员的注意，15-20%的水平较为合适。最为重要的是奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来合理制定，要使优秀员工可以完成，保证努力程度与奖金有直接的关系，要界定清楚什么情况下这样的标准有效;同时也要为一般员工提供相应的培训、设备和工具，切忌“水涨船高”，这样的工作标准会使员工失去对企业的信任而放弃努力，从而使奖金计划落空。 由于大多数奖励计划都不会覆盖企业中所有员工，而员工对自己的薪酬需要和自己所能完成工作目标的可能性又要有清楚地认识，并且复杂性越高的奖励计划越要求更为有效的沟通以及计划参与者之间更高水平的相互信任，因此让员工参与奖金计划的制度会有助于奖金标准的公平性。同时，一个成功有效的奖金计划还要易于计算，要让员工清楚他完成多少任务会得到多少奖金，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，同时用规章制度的方式固定下来会增加员工的信心。 此外，还要调整相关的薪酬结构，不能因为奖金计划的实施而影响总体薪酬制度的公平性。值得注意的是，在针对工作小组的团体奖励的奖金计划下，同事压力会影响到生产的提高，如果团体认为计划公平，会使绩效差者离开企业;而团体认为计划不公平时，却有可能导致绩效优秀的人离开企业。因此，如果针对团体实行的奖金计划其个人努务程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者为益。 总之，奖金计划作为一种最灵活的调整薪资的工具，可能是刺激业绩增长的最好的方法，经常给员工一些非正式的报酬，不但有利于沟通交流，而且也便于制定目标。
