销售如何应对谈判僵局
谈判充满了变数，并不是每次都能够顺利进行，每一位谈判者或早或晚都将面对谈判的困境，陷入僵局。若僵局不能解开，则销售就会以失败告终。
面对相持：
当谈判进入相持阶段，看似穷途末路，其实有很多解决分歧的方法。
1、不要走进某一个问题的死胡同，将分歧问题延后讨论，先解决可达成一致的项目，在谈判的尾声通常会出现大幅度的让步。经验欠佳的谈判手会认为应该首先解决原则性问题，如果在重大问题上没有达成一致的意见，那么解决小问题也毫无意义。这是一个观念上的错误，事实上只有在大部分问题达成一致意见时，谈判才会简单化，会有助于交易的深入进行。
2、换谈判代表或小组成员往往会产生奇效。随着谈判的深入，双方对议题的分歧慢慢地演变成对人的分歧，很多谈判僵局是人为造成的，双方因为不同的思想而产生不可调和地隔阂，甚至个人恩怨凌驾于企业利益之上，及时调换谈判人员可以缓和双方紧张的关系。
3、暂停谈判，双方进一步收集信息，重新评估谈判方案。进行换位思考，推测对方的替代方案、价格底线以及谈判压力，判断其下一步的举措。或者讲一些有趣的故事缓和一下双方的紧张气氛。
面对僵局
僵局与相持最大的区别是：谈判双方的各种解决办法都无法达成一致，致使谈判逐步走向破裂。解决的办法一是请各方的高层管理人员会晤，缓解双方的压力，在此期间与上层领导沟通，共同分析目前遇到的困难，制定可执行的应对方案。其二是请一位中立的第三方充当调解人的角色。
管好渠道的三大关键因素
在中国，要管好一家真正的国际化企业，难度不小。公司面临诸多挑战，包括如何平衡集权和分权，本地化和全球化，直接销售和间接销售，等等。笔者列出的最后一项挑战，可能会在任何一家国际性公司的管理层中获得共鸣。根据Frontier Strategy Group最近的研究，94%的国际化运营公司在一定程度上采用第三方分销商。因此，向海外扩张的中国公司应慎重对待国际分销渠道的管理问题，才能确保它们的产品能到达终端消费者。
笔者认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：
不要默认按地域来划定每个分销商的范围。
虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模来划定每个分销商的范围，他们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。一家《财富》500强科技公司的总经理解释说，“我们在划分客户时非常慎重，而且要按客户类型(而非地域)划定分销商的范围。这样我们就有机会直接服务于大战略客户，同时不会惹恼分销商。”
采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。
87%的公司采用非货币性激励措施来对分销商进行绩效奖励。但高增长公司(双赢型激励措施)和中低增长公司(价值转移型激励措施)使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且藉此出售方有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用出售方的企业标识或共享潜在客户信息，从出售方到分销商的价值转移是一次性的、单向的，对出售方几乎没有长期的投资回报率。
选最好的分销商，忘掉其它弱者。
高增长公司在新兴市场中高度依赖分销商，平均有50%以上的销售量和销售额都是走分销商渠道。高增长公司在分销商管理上的资源投入明显要高于低增长公司，前者平均每个地区为53个全职人力工时(FTE)，后者只有11个。不过，高增长公司的分销商更换比例也相对高出不少 (过去两年平均为17%，而平均增速公司为7%)，而且平均合作周期也相对较短。
在海外经商，似乎就不可避免地要选定分销合作伙伴。当你的公司开始从中国市场走向海外，有效地管理分销合作伙伴就非常重要。要处理好这些复杂的关系，公司应考虑以下三点建议：按客户类型或规模来划定分销商的范围;采用非货币性激励措施，在双方合作期间为分销合作伙伴带来持续的价值;如果很长一段时间分销商都没能达到设定目标，就坚决终止合作关系。如果能做到这些，你的海外扩张战略就会更成功。
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