具体表现在：1．文化没有个性国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。2．缺乏核心理念：也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。3．企业文化不一致这个阶段的企业，企业文化往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失败。
企业文化是员工对于企业目标、价值观及企业行为的信仰，实际上也是员工的处事态度和做事标准。它的形成是在经营团队的影响下，对于企业战略定位、管理方式、长期激励、考核制定等各方面的认同。文化无法复制，而且创造了企业间永远的差异。整合科龙靠文化小企业往往是业务导向型，而大企业则是价值导向型。随着海信规模的扩大，我们对这个问题的认识越来越深刻。我认为，一个小企业权威管理是最好的，一个中型企业往往是条款管理最有效，而一个大企业除了条款管理，还需要文化管理。在大企业里，企业文化一方面对企业内部业务、人事关系起到润滑作用；同时，又对企业战略定位起到滴水穿石的作用。所以，在一个大企业中，企业文化一定是企业的高层、员工、股东以及社会各界对企业理念的高度认同，是各方面利益的和谐统一，否则就不是一种优秀的文化。海信最近意向收购科龙大股东的股份，收购班子也已经开始经营了。此次收购科龙，企业文化的相近是我们考虑的重要一点。科龙在创业之初崇尚技术敬业，以人为本，与海信的文化有很多相似之处。尽管科龙发生了很多次的动荡，但是这些文化在科龙里面保留了很多。这是海信考虑收购科龙的重要原因。实际上，企业并购首先应该考虑的就是企业文化的相近性。在世界很多大企业并购案中成功的不到30%，那么这失败的70%以上，大多数是因为文化的不相融。而海信进入科龙后，海信技术有可能把老科龙时代的做法激活。文化品质如人品海信是做家电的。一般情况下，我们看到产品就可以判断出这个产品属于哪个类型。有时在各种会议上，参会的人不需要交换名片，我们也可以判断出来自于哪个企业。实际上，这就是企业文化的作用。
工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。
文化差异性的挑战太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司整合时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。文化的挑战第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：1.我们都是共同地被程序化哲尔特胡福斯特德对文化的定义是：共享被程式化的想法，能够清晰地区别一群人和另外一群人，告诉我们的事，我们的所有人都是被同样程序化的。
