建筑施工行业的竞争越发激烈，而主要竞争的方向和重点慢慢向成本方向转移，施工企业为了使成本更低，增加更多的盈利和释放企业内部更大的潜力，在成本管理中就要站在战略角度上进行整合，做好战略成本管理。
1.价值链。企业通过价值链进行相关的战略性规划和管理，使企业本身获取高额的效益和保持在竞争中的优势地位。价值链在整个组织中起到联系资源、构想、供货商和顾客之间的作用，以一种卓越的方式构成这种价值链就是竞争性价值链。企业在生产管理和发展中，整个活动的过程都是对资源消耗的过程，同时也是为企业创造价值的过程。企业的整个活动就是一边消耗资源一边创造价值的过程，我们对于企业的成本管理就是对价值活动的管理，企业通过内部的价值链运行得出分析结论,进一步可以对整个生产活动的关键性的环节作出实质性的改进，通过这种方式，降低自己的成本，增强整个竞争的优势。通过这种价值链的分析，更加明确企业在整个行业的价值链中的地位，并充分地调整与h下游企业价值链的关系，通过对竞争对手的价值链分析，得出竞争对手的优势和劣势，从而让企业调整自身政策和成本管理的措施，以及在整个竞争中的战略选择。
2.战略定位。企业要对自身所处的外部和内部环境中的位置进行非常精密的调查和分析，从行业和市场的分析中定位企业应该进军的行业和市场，从产品的分析中定位企业应该大力开发的产品，根据几种因素的综合，选择合适的竞争战略来稳定企业在行业、市场，以及产品中的地位，获得企业最大的利润。
3.成本动因。每个企业具有的特点都不相同，这就决定了具有战略地位成本动因也都不相同，改善和加强价值活动和成本控制的有效途径就是甄别每一种价值活动的成本动因，确定价值活动的成本地位和形成，以及变化的原因。为了达到具有高质量的低成本企业的战略，企业高层管理人员要理解企业的成本发生状况。战略成本管理成本动因包括结构性成本动因、执行性成本动因。
1.成本预测。施工企业根据以往的成本资料，管理能力和竞争环境的变化，可以采用估算法估算出工程寿命的周期成本。首先考虑的就是承包的成本低于估算成本的方案，对于那些承包的成本高于估算成本的，可以对工程的索赔做出可行性分析。依据企业战略成本管理的目标和要求，对降低成本率水平进行初步的分析评估，并将评估结果上交战略决策层，以此确定和企业战略相呼应的成本水平，并借此评价战略方案的可操作性。
2.战略成本决策在预测的基础上作出，也是战略成本管理的中心环节。一个正确的战略成本决策，往往可以让企业发展迅速，前景广阔。而错误的战略成本决策，往往让企业陷人危险之中，甚至葬送企业的前途。
战略决策步骤。一是评价战略对于施工企业生产能力的影响，包括了约束性资源的投人，是否被充分利用，是否资金足够充足。二是约束性成本的变化趋势分析，即企业战略是使得约束性成本上升还是下降，企业的承受能力是否可以负担的起。三是分析战略实施之后的企业内部和外部价值链的影响变化，其中包括了企业内部的价值链、施工的企业和建筑市场，以确定保证战略的实施能够让弹性成本最低。四是要分析施工企业的约束性成本和弹性成本的组合是否能够达到最低成本组合。五是客观评价在该战略之下，企业的成本结构和竞争对手的比较是否更加有竞争力，企业的竞争地位是否有提高，以此来对战略进行査漏补缺。
3.施工企业的战略成本计划和预算。施工企业战略成本计划是么业为实现长期成本目标，以成本的决策结果为依据，对企业未来的成本管理目标和成本行动进行制定行动规则，按.照施工的程序，明细到细小的部位，把成本估算额分配到具体的项目中，以此来形成成本预算的过程。战略成本计划和预算编制时不断的修改、调整、细化的过程。
4.施工企业战略成本的控制。施工企业战略成本控制是动态的管理过程,施工企业依据战略成本计划中所提出的要求，规定各个部门要定期提交费用报告，并且最终由战略管理部门进行费用审核，保证各项的支出符合规定，再将实际发生的费用和预算两者比较，分析偏差，再决定采用相应措施进行弥补，以保证战略成本管理目的的实现。
5.施工企业的战略成本管理评价。战略成本管理上业绩的评价是对整个战略成本管理工作的自我检查和评判。结合施工企业的战略方案的实施，以及收集评价所需的各种信息，以战略成本计划目标的水平和控制标准作为依据，通过设置一系列的指标，来考察战略成本管理的完成程度，并将评测结果上报企业的管理者，为下一步战略的制定提供参考和信息的支撑。
工厂成本管理的实施方案
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要的方面之一。但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。
具体的成本管理的实施方案：
构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！
第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达到标本兼治；
第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系；
第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统；
第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等10大部门参与；
第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。
第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。
第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。
第八步：在上述7步的基础上，辅导ERP或者成本管理软件的实施应用。
