在以创新为特征的新经济时代，企业间的竞争将更加激烈。企业应怎样塑造自己的企业文化以提升竞争力？这是一个不容回避的话题。而塑造和推进现代企业文化，笔者认为首先要注意把脉企业文化的实践特点，这集中表现在三个方面：第一，企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。美国著名学者约翰.科特曾经写了一本在管理界非常有名的书叫做《企业文化与经营业绩》，这一本书里面他讲了一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”，这样一个理念提醒我们，对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题。从来没有搞过企业文化建设是不是意味着我们没有文化？不能这样说，存在的是企业文化优劣高下问题。是凡搞企业经营总要不同程度存在企业文化，只不过我们企业文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。质而言之，企业文化不存在有无问题，但是却存在着一个优劣、高下的问题。这是第一个特点。第二，企业文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。企业文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。在企业规章制度的推广中，只要我们采取一些非常强制的措施和手段，这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。但是企业文化推广却是一个非常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是企业文化的推广，为什么难呢？说到底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。企业文化和制度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转，这个制度要求就达到了。但我们讲企业文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难在的企业表层感受的到。
公司政治的背后是企业文化政治：政，是指众人之事；治，是指管众人之事。通常人们一谈到政治，首先就产生本能的戒备心态，马上就会将政治和尔虞我诈、勾心斗角、拉帮结派、打击报复、告密、搞运动、穿小鞋等等一系列令人不寒而栗的事情联系起来，恨不能躲得远远的。 中国很多的企业家都热衷于曾国藩、热衷于玩权术，但这一现象同样也受到众多人士的强烈发对和批判。的确，对于企业过于追求“权术”而忽视制度建设，我们的确应该警惕。但另一方面，我们也应该正视公司政治的客观存在，全面认识“公司政治”，最终为我所用。 公司政治表面让大家感受到的是人与人之间的关系，其背后有一股力量在左右，那就是企业文化。任何公司都有企业文化，区别在于它是好的企业文化，还是恶的企业文化。公司政治是企业文化的人际化反应，所以，因文化而产生的公司政治也表现出不同的特点。 种类一：成型而健康的企业文化 这种类型在发展良好的大型企业居多，比如惠普公司。这种公司具有很好的人文理念，对人尊重，能够很好地遵循商业规则和道德，具有朴素的价值观念而且被广泛认同，同时也具备规范的制度和管理体系。公司政治在这样的企业中是温和的，没有破坏力。 种类二：成型而不健康的企业文化 这种类型在很多时间长久的国企或大型外企中存在，如安然公司。这种公司往往缺乏诚信、崇尚权力、迷恋短期利益、不讲规则而多变。在这样的企业中，公司政治让人战战兢兢、惟恐说错话、站错队，处处口是心非，时时察颜观色，惟领导眼色行事。人们的行为已经偏离了正常的职业规范，都戴上虚伪的面具，工作“作秀”多于“做事”，投机分子多于实干家。 种类三：不成型、健康的企业文化 这种类型在创办时间较短的企业中居多，这种创业初期的公司往往是热情高涨、管理粗放、人际关系简单。
企业文化所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让企业有谋生的本钱。同样，“鱼”好比企业的产品，而“渔”则是企业文化。在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁碗”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世。都将给企业带来极大的动荡。相反，注重企业文化建设的企业应该将个人的决策转化为企业文化，即团队意识、核心竞争力等。比如，建立塑造企业精神、提升企业理念、打造企业共同价值观……这一切就好象一个人赋予其远大的目标和深邃的思想，只有这样才能使一个人走向成功。没有思想和目标的人，最终走向毁灭，同样而言，没有文化的企业，是愚蠢的企业，是一个永远无法长大的企业。在国外，很多日本、美国的企业中，它们的企业文化独具特色，而且创新层出不穷，并且其企业文化得到了大多数人的认可，企业在国际市场尽领风骚，可以说这样的企业就是拥有现代化捕鱼设备的“渔”业巨头，市场中的鱼大多数被他们打捞过去。而我们的企业充其量也就是驾着一个破舢板，拉着一张小网，打捞人家剩下的小鱼小蟹，这不足以果腹。为什么出现这样的结果？中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，所谓市场竞争者有三类人：一类是领导者，领先者，游戏规则制定者，也就是所谓行业巨头，比如美国微软、通用、日本东芝、夏普等企业，在每个行业都有这样的主宰者。一类是竞争者，另一类是参与者，中国多数企业充其量是市场的参与者，有一部分可以做到竞争者的行列。所以价格战是中国企业通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段。深刻地反省一下，中国企业有多少企业是在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫，有多少企业能够有自己的企业文化。
由于每个成长阶段所处的社会、政治、经济以及文化环境均有不同，因此，不同阶段的企业对文化的诉求也有不同，甚至是同一发展阶段下的企业，由于发展方式、路径的不同，也会出现不同的文化需求。因此，这就需要对成长阶段以及文化诉求进行梳理：不同发展阶段的企业文化特点十分明显，文化建设方法也有所侧重。初创期的企业文化，主要是为刚刚创立的企业树立一面精神旗帜，这个时候企业一把手的价值取向和认知最为重要;通过并购重组谋求发展的企业，关键需要考虑的就是并购企业间的文化差异处理;通过纵向集团化发展的企业则关键要建一个可以“一主多元”的集团文化;而对于按市场需求进行单体发展的企业而言，可能就要着重关注企业文化的更新和提升;对于步入成熟期的企业而言，如何基业长青是首要考虑的问题，那么从文化建设提升到文化管理则成为必然;而对于衰退-转型期的企业来说，需要把原来的死胡同变为弯路口，那也需要文化的引导，这个文化将主要是根据企业战略转型而做出的文化重构。二、“变通”成长的文化系统从上图的企业发展分期以及文化建设特点和方法的不同，我们可以看到，企业文化应当是一个由文化雏形——文化建设——文化培育——文化变革四阶段组成的闭环文化系统，这个系统是生态的、可成长的。文化雏形阶段的关键是把企业文化做成种花而不是移花。尽管这个阶段的文化理念只是初具规模或者说只是领导人的个人意志，但值得注意的是，这个阶段的企业文化一定要是企业领导人立足于企业自身特点提及的，任何“洋为中用”、“拿来一用”的做法在此都不可取。文化雏形阶段，要求的是“根正苗红”且扎根深植。
