代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。员工都渴望在优秀的企业文化中进步在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。
微软董事长：微软的企业文化必须改变微软新任董事长约翰·汤普森(John Thompson)近日接受美国杂志访问时谈及微软近期出现的变动，并表示公司的企业文化必须得到改变。作为软件行业的老兵，汤普森自2012年开始担任微软的董事，并主持微软新任CEO的遴选工作，最终他牵头的委员会选择了公司内部人士塞特亚·纳德拉(Satya Nadella)接任史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)，成为公司的新掌门人。在国外最新杂志中，同时还兼任商业技术创业公司Virtual Instruments CEO的汤普森谈到了企业文化的重要性，以及微软CEO遴选工作为何不同寻常的高调。问：企业文化到底有多重要？能通过你在IBM的工作经历来说明吗？汤普森：每位公司的领导人需要紧抓两件事情。首先，随着公司的成长，需要针对市场、资源以及资金等问题来考虑对公司的管理架构进行调整。其次，企业的文化也需要随着公司情况的变化而改变。我在IBM的感受之一是，当IBM失去其垄断地位，必须面对来自众多小型灵活企业的竞争时，他们需要对改变步伐和节奏进行调整。当郭士纳(LouGerstner)接管IBM时，他带来了这种紧迫感，而这种东西恰好是当时IBM缺乏的。当时的情况是，昔日的垄断优势已经不复存在，几乎各个业务领域都有来自新对手的竞争。在这个时候，就需要有一个领导者站出来，果断地指出要做什么，不要做什么，哪些行为值得嘉奖，而哪些行为必须进行惩罚。加以时日，这些行为改变了IBM的文化。你不可能一夜之间就改变一家企业的文化。文化的改变更在于潜移默化的影响力、持久性以及这些影响力所具有的前瞻性。
归根结底，一个巴掌拍不响，双方你情我愿才是根本，正所谓“在对的时间遇到了对的人”。然而，尚且不论收购完成之后的联想能否玩转企业级x86服务器市场，“整合”便是摆在联想面前的第一道坎。此“整合”既包含既有产业链格局、渠道的整合，也包含现有产品与技术的消化，而这其中，最为关键的就是人。古语云，“得人心者得天下”，从员工到合作伙伴到客户，在x86服务器产业链的生态中，联想显然还有很多工作要做。深圳工厂事件已经敲响了警钟。试想从研发、测试到制造、销售，全球范围内又有多少个“深圳工厂”在等着联想接盘。回顾收购事件始末，当时众多媒体曾以“联想收购IBM低端服务器业务”为题描述此次收购。对于IBM而言，x86业务组在其产品线中自然被划归到“低端服务器”的阵营，当然了，这是相比较System z/Power等核心“重资产”而言的，站在IBM的视角上，“低端服务器”的说法无可厚非，但是当联想内部仍以“PC服务器”这样的词语来描述x86服务器，以及未来的“PC+”战略图景时，不免让人为联想x86业务组的未来捏了一把汗。实际上，联想的ThinkServer系列在单路和双路市场已经取得了相当不错的成绩，这也是业界看好联想整合IBM x86业务的重要原因。毕竟，联想强大的渠道能力和一直以来的“贸工技”思维已经成就过PC时代的辉煌。但是，企业级市场的产业链与渠道生态并不同于消费级市场，技术消化与积淀也并非“一蹴而就”。别忘了，就在IBM出售x86业务前不久，IBM的X6架构服务器的上市还让整个x86业界“眼前一亮”，真正吸引人眼球的，也正是其多年来围绕x86生态的硬件技术创新。
传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律，这就是许多企业的困惑：为什么花了巨大的成本去培训、激励员工，而收效却并不明显。企业一相情愿的管理行为，如果没有针对员工的需求，员工并不会买账，也不可能体现以人为本。有许多优秀企业对员工管理中开始运用细分的思想，如，对员工的培训按不同职位、职能分别进行。但对员工的管理按其需求细分的企业还不多见，当然，这里有企业不得不考虑的成本问题。按员工需求对其进行管理，如，根据员工不同的需求采取相应的激励措施，有针对性的沟通方式，适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等，是企业实施以人为本的必由之路。知识经济时代，企业希望员工将拥有的知识资本或称智力资本奉献给企业，但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感资本的满足程度，即企业实施以人为本的程度。与知识资本同样重要的是员工的情感资本，信仰、情绪和动机等是情感资本的基础，情感资本决定着员工是否建设性地将其知识用于支持组织目标。以人为本需对员工的情感资本予以高度的关注，因此，在对员工进行细分可选择的变量上除了采用通常的一些人口统计变量，如年龄、性别、职位、职能等，还需更多地考虑根据情感变量对员工进行细分。惟有如此，才能真正地针对员工的需求进行有效的人本管理。 (3)营销组合策略在企业内部的运用。实施以人为本的企业文化，企业需对提供给员工的产品――“工作”进行重新认识。根据营销理论，需以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品，那么，管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。
