正如斯科特所说的：“第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这就是优秀企业与众不同之处。在企业哲学中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，优秀的公司追求的是务实的理想主义。例如世界500强的默克公司，在明知道推动一种叫做美迪善计划肯定不会赚钱时，仍然决定投入生产并免费赠送给病人。在被问及为什么这样做时，它的负责人这样回答，若不推动这种药品的话，可能瓦解公司科学家的士气，因为这些科学家认定他们所从事的事业是“保存和改善生命”。乔治·默克二世解释了这种矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必需遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”这就是企业哲学，既是务实的又是理想的。你想赚越多的钱你就必需学会放弃越多的钱，这听起来是矛盾的，甚至是不可理解的，但是优秀的企业家往往能够领悟这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。越是简单的就越是复杂的，“保存和改善生命”这并不是企业的原始目标，企业要生存就必需要有钱，必需利润最大化，但企业不能只因为钱而存在，因为企业的人不能只因为钱而生存，所以必需有超越金钱之上的力量来支撑企业生存下去的理由，这就是企业的核心价值观，将企业中人的精神发挥调动起来，让工作变得有意义，精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润。所以说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。
这些说明脑内吗啡不仅对心灵领域有显著影响，与身体的反应也密切相关，它不仅仅产生快感，还能提高免疫力，增强记忆力，增加耐力等重要功能。脑内吗啡与脑波的关系：研究表明，脑内吗啡分泌出来时，大脑必定出现a波。产生α波最有效的方法就是静坐，静坐到一定时间，α波就随时产生，在产生α波时，脑内吗啡也同时产生；大脑产生β波时，脑内吗啡也同时消失。这说明α波和脑内吗啡的关系是成正比的，二者是同为一体关系。因此，经过训练，善于冥想，就能多快好省地产生α波，同时也就产生了脑内吗啡。当我们感到紧张、烦燥、不顺心时，这是体内所谓的努力逆转规律在作怪，造成这种现象的荷尔蒙就是肾上腺素，在这时如果进行利导思维，如静坐冥想，有意识地产生α波，脑内吗啡随时产生，大脑就被α波控制，意识和潜意识合而为一，可以在大脑的深层将迈向成功的积极设想具体化为行动的步骤。在这种状态下，可以有意识地控制意识，促使各种能力活性化。由于潜意识的意识化，精神感觉变得更加敏锐机灵，直觉和悟性也就变得睿智敏捷，从而使创造力得到充分发挥。保持脑能的三大要素：饮食：摄取优质蛋白质，消除多余脂肪，中和活性氧。运动：增强肌肉，保持肌肉不衰。冥想：宽松休息，中和紧张，利导思维。人的衰老与脑细胞的死亡有极大关系，促使脑细胞活性化，就能减低衰老。决定脑细胞存亡的是脑内吗啡，不断地分泌脑内吗啡，活化脑细胞，是脑能革命的重要一环。解放大脑=脑能革命脑能革命的全部意义就是：人类之所以能够在漫长的进化过程中与其他动物区别开来，关键在于智慧。而智慧的来源就是大脑。人类的大脑由于持续不断的革命而得到了智慧，别的动物则没有。大脑是个没有工人的工厂，制造人的思维。思维是人脑唯一的产品。
作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。仅仅培训，催生不了领导力《中外管理》：在您看来，面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？李建志：确实有，但我更愿意称之为不足。中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。管理大师彼得?圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。这些人常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。有什么文化，就有什么领导人《中外管理》：我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？李建志：譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。
这种完美的结合就要求员工有高度的责任心、事业心和螺丝钉精神，使企业得以长久发展。忠诚是指对事业的忠诚，强调个人对企业的忠诚，企业对社会的忠诚。它包括企业与人之间、企业与企业之间、企业与社会之间都需要培养这一信念。清华同方总裁陆致成说过，在一个企业中，针对个人而言，对企业做到忠诚、责任与价值等同，这句话听起来有点儿老，但这是一个非常严肃的话题，我们在企业里始终强调的就是责任。他说，人在什么时候最糟糕？就是别人都不信任你的时候，这时候你干什么都不行。要恢复人们对你个人的信任、对企业的信任，就必须强调对企业、对事业的忠诚。对于责任与价值，同方人有一个清楚的诠释，即你承担多大的责任，你就有多大的价值。个人在企业中的价值取决于他对企业所承担的责任，企业在社会中的价值取决于它对社会所承担的责任。用陆致成的话说，大家都在讲个人价值，企业也在讲企业的价值，那么个人和企业的价值是什么？就是其所承担的责任的大小。有人总说自己的本事很大，却什么都不干，这价值从何谈起？不承担责任，就没有价值。我们在企业里必须树立这样一种文化认同。同方非常强调责任意识，认为一个人的责任心、事业心最重要。在同方的文化中，忠诚、责任和价值等同。无论是个人还是企业，其所承担的责任越大，其自身的价值也越大。这不仅适用于企业内部、企业与员工、员工与企业、部门与部门、员工与员工之间的工作关系，而且适用于企业所涉及的一切领域：同方对股民、对政府、对商业合作伙伴乃至整个社会。“以人为本”的管理文化初，同方开展了一次规模覆盖公司全体员工的“共创同方路”管理与文化大型学习讨论活动。在这次活动中，员工都谈到企业的管理，认为管理的基本出发点是为了提高企业的运营效率。
