我们也能理解为什么埃德加教授认为试图“改变整个企业的文化”只是徒劳无功的做法。局部和整体不像大多数具备全局意识的组织学习和组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业文化理论并不具有全局性。这个理论不关注企业的本质，而是局部。这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为企业文化不是一个机器。埃德加教授的三个企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化——每天关注产品和服务、供应链、处理订单。运营团队非常注重团队合作。他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。运营文化深深地根植于一种意识：生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。信奉这种企业文化的人常常是对人类“性格”有深入研究的行家。他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营文化。如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种企业文化了。这种文化中的成员通常包括CEO、董事会、商业部门的经理和财务人员。尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。执行文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。波音公司于年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。像罗伯特·斯坦普尔这样的CEO不能实现从运营文化向执行文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。
但由此也引申出一个弊端：那就是有些企业不但注重从企业的实际情况出发，设定的企业目标与企业文化口号同企业的经营发展实际偏离太远，如“全国第一，全球500强”等，这样无益激发员工的积极性与主动性，反而让企业员工认为企业文化过于“假大空”。 被大多数人认可就是企业文化 企业文化作为一种新的理论，是一个融合经济和文化意义的新概念。虽然企业文化反映着一个企业特有的哲学思维、客观存在的相对稳定的生态环境、维持企业正常运作的共同价值观、企业主张与要求的共同行为方式、企业与员工之间的心理契约。但不等于只要大多数人认可就可以称之为企业文化，因为它可能不并能够形成为企业与员工之间的心理契约，也可能是一种企业内部的非正式群体的局部性的亚文化反映，而且如果这种被大多数人认可的与企业发展趋势相反，还可能演变为企业发展的严重阻力。 企业文化是万能的 随着对企业文化研究的深入与涉及领域的广泛性，许多企业家越来越重视企业文化的建设工作。但由于对于企业文化认识的片面性，也造成了某些企业将企业文化建设工作当成“救命草”和医治企业病状的“灵丹妙药”，这无疑是步入企业文化建设的误区。企业文化不是万能的，针对企业的具体问题应适用于不同的解决方案和处理办法，企业文化只能是作为企业发展的有力支撑而不是全部。如果说企业的战略选择或重大决策失误，那企业文化也不可能起到力挽狂澜的作用。 据统计，中国每天倒闭的民营企业数以万计，有人用“富贵难传三代”、“民营企业好不过三年”来描述这种现象。 为什么那些曾经风光无限的民营企业在经历一段高速发展之后会突然陷入衰败的怪圈之中呢？ 人们常常将它归结为战略失误或决策失误，很少关注企业文化是如何扼杀企业的生命力的，导致了企业的没落。的确，“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化”。（叶雁翅）
企业文化与企业业务工作在一些领导很将企业文化当做一回事的企业，几乎每年年初的工作部署中，都要加上“大力建设企业文化”的字样，而到了年中的业务工作“攻坚”阶段，主管企业文化的部门要推进工作时，很多人被告知：“现在业务工作很紧张，文化的事情暂时放放吧。”到了年底总结时又会说：“一些工作出现问题，是由于企业文化的建设没有扎扎实实地进行。因此，明年还要大力加强······” 关于企业文化与企业业务工作的关系，是一些企业领导和企业文化管理者颇感头疼的问题。如何在繁忙的企业业务工作中找到企业文化建设的“点”？企业文化管理者如何有所作为？这些问题，也是一些企业的文化建设出现问题或者没有成效的根本原因。下面我想用两个企业的实践案例来说明这个问题。 在一家企业，企业文化宣传培训活动结束之后，我们开始讨论如何将企业文化建设与企业的业务工作结合在一起的问题。当时，我提出了三个方面的方向，就是紧跟领导、创新规则和关注员工。 关于“紧跟领导”的问题，说得有点通俗，实际上就是要紧密结合企业发展现状，从战略角度，前瞻性地密切关注企业发展过程中的问题，及时延伸和实践领导班子做出的“大政方针”，将对企业有利、对发展有利、对群众有利的正确的价值观选择延伸、实践、检验、提升，将讲话实践化，将理念动作化，将动作普遍化，将行动思想化。我一直不同意“企业文化就是领导文化”这样一种不科学的言论，但是，我又切实认为，企业领导（包括领导层）的思想、战略和决策是企业文化生成的重要价值来源和实践动力。所以，关注战略、关注决策，是企业文化建设中的首要任务。比如，这家企业的领导当时提出了“争做创业先锋，永葆基业常青”的想法，我们就试图从持续创业观的角度和大家说事，即无论企业发展到什么样的规模，都要坚守一种“创业精神”的问题。
●沟通机制的有效构筑，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障；企业文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。企业的精神哲学在沟通中提炼，在沟通中辩驳，在沟通中统一，在沟通中执行。企业文化以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径形成统一的价值链，使企业的使命、愿景及其理念不致于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员之价值观，更加要落实为具体的趋同的思维模式及行为规范，最后升华为一起奋发的信仰。这样的过程是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，并且本质上是一个信息流运动。沟通机制的创新就意味着不断地寻求信息流的最佳运动方式，以便形成围绕企业哲学的信息网络，以此影响接收者的行动模式。同时，沟通渠道的拓展使得企业文化软性管理“硬着陆”，可以更为深入地渗透，这是塑造强势企业文化的必须工具。案例A：湘财证券有限责任公司是中国首家增资扩股的综合类证券公司，其注册资本达到25.1亿人民币。这家自称以文化创业、以文化立业、以文化拓业的公司，在自己的历史发展中形成了独特的企业文化及其丰富的沟通渠道。其创办了名为《曼陀林》的司刊、《立正报》的司报，也拥有自己出版的系列书库，还建立了湘财艺廊，甚至其最高领导人还亲自采写了司割的歌词。当然，作为专业证券服务商，其内部局域网及对外网站的建设毫无例外地成为宣扬其文化特点的阵地。我们可以看到，在其内部沟通渠道上所记载的，是其员工写作的高质量的古典色彩的文章，颇有中国古代文人以文会友的风格。这对一个民族知识产业的代表来说，难能可贵。我们在这里可以看到沟通渠道的多样化、高雅化及统一的格调，甚至我们没有丝毫地怀疑其员工是否造作地撰写作品，因为内部员工高涨的趋同的价值理念洋溢于字里行间。
