木桶理论的演变与启示
随着市场经济的发展，中国的营销理论通过继承国外先进的营销经验和自我探索，积累了大量新的营销理论基础。其中，几乎所有营销人员都熟悉的一个理论是木桶理论。
事实上，木桶理论在中国发生了深刻的变化，尤其是在管理领域，其内涵已经超出了当时的定义。
木桶理论的本义:木桶的蓄水能力取决于最短木板的长度。
刚刚在营销中介绍的木桶理论的含义是，木桶的最大蓄水量取决于木桶最短的板子的长度。他设定的前提是水是企业的竞争力，那么能储存多少水就代表有多少竞争力。不管水是怎么来的，怎么储存，怎么使用，等等。
这个理论最开始在规划咨询界和广告公司非常流行，在和企业的项目谈判中提出，让企业觉得新奇，拉业务挺有用的。
后来由于市场竞争加剧，木桶理论在深度上变得越来越苍白，很多企业开始真正理解和思考理论的实际作用，而不是挂在咨询公司的漂亮口号上。因此，木桶理论经历了无数次的补充和演变，其内涵也越来越丰富。
进化1:桶的蓄水能力也取决于桶的直径。
每个企业都是不同的木桶，因此，木桶的大小不可能完全相同。大直径桶的蓄水量自然比其他桶大。也就是说，一个企业进入市场，它的起点并不完全一样。他们有的基础扎实，有的局促，有的资源范围广，有的资源范围窄，对企业的初期发展都起着关键作用。
进化2:在每块木板都一样的情况下，木桶的蓄水能力也取决于木桶的形状。
学过物理的都知道，在圆周相同的情况下，圆的面积大于正方形的面积。所以圆桶是所有形状中储水容量最大的。它强调组织结构运作的协调性和向心力，围绕一个圆心形成一个最适合自己的圆。
所以作为企业，企业的每一个资源都要围绕一个核心，每个部门都要围绕这个核心目标发力。作为总经理，偏向任何一个部门都会对木桶的最终蓄水产生影响。
俗话说，结构决定强度，结构也决定蓄水。
进化3:木桶最终的蓄水能力取决于木桶的使用状态和相互配合。
最初的理论告诉我们，木桶的蓄水能力取决于公元前最短的木板的高度。但在特定的使用状态下，通过相互配合，可以增加一定的蓄水量。如果木桶有意识地向长板倾斜，它的蓄水量会比直立的木桶多;或者为了暂时增加蓄水量，可以将长板切掉，补充到短板上，从而增加蓄水量。
木桶的长期蓄水能力也取决于木桶中木板的紧密配合。一定要有凝聚力，不能有落差。每块板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果各板之间配合不好，就会出现缝隙，最终导致漏水。
一个团队，如果目标有很好的合作意识，就无法互相弥补和衔接，最终的蓄水能力也无法提高。单板再长也没用。这种木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶或者一个团队。
如果把木桶比作企业竞争力的支撑要素，那么储存了多少水才是企业真正的竞争力。但这些都是建立在静态和理想的假设之上的:即所有的木桶都处于相同的取水状态，比如下雨的天气，所有的木桶都在接收着落下的雨水，而不管被捕获的雨水被用在了什么地方，用在了什么地方。
所以这样的学术平台本身就是实践中缺乏的土壤。
其实蓄水本身就是一个动态的过程。做企业，做品牌，不仅仅是一个蓄水的过程，蓄水越多越好。其实最重要的是如何更高效的储存水，如何利用储存的水。
首先，在蓄水之前，要明确这样一个问题:先有水还是先有桶?先有大桶还是小桶?根据木桶理论，先有桶，后有水，再调整为破，从小桶到大桶，从短桶到长桶，没有桶一开始就很大很长。但实际上可能是木桶前有水，或者是不成形的木桶，甚至只是几块木板代替木桶，然后通过这些稀缺的垄断木板资源赚到第一桶金，就可以做出第一个仆人木桶。
其次，存水量是动态的，存水量取决于木板做多长，而不是越多越好。多了就是浪费投资，少了就是没有进步。
有时候，蓄水量并不是企业竞争的全部。在市场竞争中，并不是所有的板都超过竞争对手。有时候为了竞争，故意把一个破片卖给对手，专心攻击别人的弱点来取胜。就像田忌赛马一样。在敌众我寡的情况下，要集中力量破敌。这就是相对的竞争优势。
我们认为，所有储水过程都是为了最大限度地提高水的使用价值而设计的，并且可以使用。
一个木桶，首先要有至少两块最结实的木板作为提手，这样才能很容易的抽出来。这两块长板必须能承受整个木桶的重量。这就是板块的明星效应:桶的板块都是一样的长度，只能说明你有这个蓄水潜力。如何发挥潜力，运用潜力，必须要有一定的杠杆点，使用举或拉的动作。
如果没看到，无论中外电影明星走到哪里，聚光灯都会闪光;这就是明星效应。中国很少有几个好的电影明星，但是成千上万的媒体记者走到哪里都跟着。明星效应:是制高点效应，具有用点带动面的导向作用。
从木桶本身来看，木桶必须至少有两块比其他木板更长更坚固的木板才能配备提手，而安装提手的地方的木块应该特别能够承受提升，这就是所谓的轮廓环的意思。作为一个企业，我们必须培养核心竞争优势，这可以引领整个公司的发展。不然就当光桶，提都提不出来。
同样，太深的桶里装的水太浅，肯定会影响桶的使用效率。这也不是一个企业追求的最终目标。
木桶理论的启示。
1.团队建设首先要有一个领导者。
如果把团队比作一个木桶，那么木桶能否高效的输送水资源，创造最大的效率，木桶手柄起着至关重要的作用，正确合理的设置手柄可以起到突出重点的作用。设置不正确会导致劳动效率大幅降低，甚至达不到团队的整体目标。而这个桶柄是我们队的队长。关于团队领导角色的著作很多，本文不再赘述。
2.规则是保持团队合作的关键。
管理桶箍是团队中的团队规则，也是企业的规章制度。再好的人聚在一起，如果没有规则，也会支离破碎。规则意识是检验团队成员是否优秀的重要标准，规则是构建团队凝聚力的基础。管理学上有一句名言:限制是天才的磨刀石，揭示了同样的道理。许多发展中企业的规则意识存在一些问题:要么制度不完善，要么对事物和人的规则标准不统一。如果这些企业急于建立企业文化体系，而没有妥善解决上述问题，他们将以失败告终。原因很简单。如果要把整个桶拧紧成桶箍，所有的板都要承受相同的力，每个板要无缝配合。如果企业管理者可以从木桶理论来审视内部规则意识，那么就没有必要讨论如何为构建优秀团队打好基础。
3.企业要搭建适合员工发展的平台。
企业从成立之日起，就会承担多种责任:第一，为企业主赚取最大利润;二是成为企业全体员工的就业场所和发展平台;第三，承担国家要求的社会责任。三大责任中，违法违纪的国家相关部门有相应的法律法规，那么如何理解前两种责任?有些企业主和高级管理人员会分析这两种责任，把赚取自己的利益作为第一目标。从长远来看，这样的企业最终会失去人才和竞争力，被社会和市场淘汰。
另一种企业主和高级管理人员会将这两种责任理解为互补和相互依存的。这种企业会得到人才的认可。基于这种认可，他们会全力以赴为企业的发展而努力，企业也会获得更大的利润。企业发展了，就为人才搭建了更大的发展平台。在木桶理论中，这个底部是由企业主和所有员工支撑的。这个平台不仅支撑着企业的最终利润，也支撑着所有员工的机会和希望，所以需要用人单位和员工双方从理性和智慧的角度去理解。
木桶理论建议，要加强各种能力的训练，不要成为团队的短板，被团队淘汰;要树立远大的目标，努力承担起团队领导的责任;我们在为团队的发展而奋斗的时候，要把规则融入到团队每个成员的潜意识中，要维护我们共同的发展平台。
