当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。前面谈到惠普的“沟通文化”，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。这种沟通体系也许一般企业还难以做到，但是对于遵循网络化生存规则的企业来说，通过网络进行非现场交流却是十分自然的事情。几乎就在一瞬间，很多企业的成员都喜欢上了内部网络。先前通过纸质进行信息沟通和交流的方式开始变得令人难以忍受。大家开始习惯于在网络上进行任何信息的交流，包括企业的，生活的，甚至是绝对个人的。●计算机复杂的信息系统已经极大地改变了经理人员监督和控制组织活动的能力。但这种正式的系统只是对管理控制信息资源的一种增加而不是取代。网络文化固然给现代企业带来沟通渠道的创新，但新型企业文化应然是多元的。在高歌猛进地倡导以信息技术创新沟通机制的同时，笔者仍然肯定其他传统沟通机制的有效性。会议、短暂的会面、单独谈话、四处巡视、社交活动、电话交谈等诸如此类的活动，仍然是经理人获取信息的重要渠道。在何种情况下采取何种沟通技巧或途径最为有效，才是关键所在。并且职业人士在沟通技巧方面的训练及拓展，尤为重要。诸如当主管经理正在气头上，如何与之沟通的问题，可能一张纸条的作用更大于任何其它方法。案例D：素以创意闻名的公司善于激发职工的创新精神，该公司允许职工发展自己的兴趣并且及时与他们沟通，从而获得职工的创新成果。著名的美国迪斯尼公司年年举办的三次员工献宝大赛，允许不同级别的职工向总裁推销创意成果。
企业文化，说真的，这真是一个令人讨厌却又不得不去面对的名词。正如某些高级经理人所说的我自己负责这项工作，但我一听到文化这个词，就会不自觉地想睡觉。这可能反映了大部分的人的心声，甚至有些负责企业文化的主管也搞不清文化到底有什么用。这正如苏珊所作的比喻一样，它就像一条在水里游的鱼，当它在水里游的时候，你问它你在水里游是什么感觉？，它会什么也回答不了；当它在沙滩上被清洗时，这条鱼可能很容易认识到其中的差异，但仍然不能描述，它只是最迫切期望回到水中。我们只有离开自己的文化而面对另一种文化时才开始真正认识它。下面这两个例子可以帮助你认识文化。例子一：当你在远郊的公路上高速行驶时，突然碰到前面一个十字路口的红灯，而周围没有人，此时你会怎么办？一般有三种情况：有的人会毫不犹豫停下来地等候红灯，因为他们认为应该遵守法规，而不能因为没有人而去违反法规；有的人则会先停下来，但在红灯还没有转成绿灯时他就会不耐烦地闯红灯；有的人则会毫不停留地闯红灯，因为他们不愿为遵守规则而遵守规则。例子二：当一个男士和一个女士在一个旋转门前，应该是男士先走呢还是女士先走？如果遵守男士应该承担繁重的劳动习俗，那男士应先走，将笨重的门推向前，以便女士可以毫不费力的出去；如果按照女士优先的礼节，有绅士风度的男士理应让女士先走。对于第一个例子，我们无意去评判三种做法的对错，只想说明不同的价值观指导下的行为差异。第一种情况是通常在制度较完善的体制下发生的行为，当制度成为人们行为规范的准则时，并不会因为暂时失去监督而违反制度，所以人们较为理性，一切都按制度办事；第二种情况是既讲究制度的原则性又讲究制度的灵活性，它的指导原则通常是我们所说的权变理论，在中国我们可以说是中庸之道；第三种情况更加强调灵活性，制度可以根据情况的需要而即时调整。
当时改革的领军人物比尔·芒克带头，完成工作后提前回家，并让周围的人跟着他这样做。3个月后，提前下班的人不再被上班的同事盯着走出大门了，可以毫无愧疚地去看儿子的棒球比赛。由此导致一个最大的问题：在经理们减少工作时间的情况下，是否真的能维持万豪的服务品质不降低呢？8月，计划结束时，三家酒店的经理平均每周少工作5小时，市场部和销售部每周平均减少7小时。表面上看这是一种损失，假设经理每小时的平均工资是30美元，酒店岂非每周在每个人身上就损失了150美元？另外为加快信息传递而给经理购买电脑联网，这又增加了投入。然而，比尔·芒克发现，根据万豪的客户反馈机制，服务品质并没有下降，他们坚信，管理灵活性计划对客人没有任何影响，也没有发现利润有任何减少。硬件设施的投入完全由生产效率的提高带来的效益弥补了，比如销售经理通过网络找到了新客户。企业文化的强大功能在于，作为管理的要素对企业内部发挥作用，只有当这种作用得以彰显时，成本才可能转化为效益。因此，CEO除了要有一份公司的财务报表，更需要一份企业文化的投资回报表。由此可以理解为什么公司招聘新员工或者选择高层管理者时，都希望他们能认同公司的核心价值观。但不是所有CEO都意识到自己这种愿望的根源，“虚”的价值观是可以产生“实”效应的。员工对企业价值观越认同，就越能最大程度地减少企业的培养成本、缩短员工的适应过程，从而尽快地创造投资回报。有数据统计企业文化对公司盈利能力的贡献。哈佛商学院连续17年跟踪美国上市公司市值的变化，结论是：与不具备优秀文化的企业相比，一个有良好文化氛围的企业，其经济收益是前者的17倍，员工人数的扩展则是前者的29倍。美国的消费品公司阿伯特·卡尔弗从1993年开始其企业文化重塑工作，每年都有企业文化的改革活动，企业的销售额和税前利润也相应地年年高涨。
根据多年来的研究，发现中小企业存在的很多问题都是由不良企业文化而导致的结果，例如员工工作积极性低、留不住人才、工作效率低等。这说明，企业文化建设对企业的生存和发展具有举足轻重的作用，中小企业迫切需要建设企业文化。哪个企业重视企业文化建设，哪个企业将具备持续发展的优势;哪个企业忽视了企业文化建设，哪个企业将难以得到持续的发展。我们先看几个案例，并进行简单分析。甲公司是以服务为主营业务的公司，但员工们对待客户的态度各不相同，张先生非常纳闷儿地说，到甲公司几次就有几次不同的感觉，因此不愿进一步合作。乙公司是生产性企业，订单很多，但制度严格而且细致，例如中午只能叫餐或自带餐不允许外出就餐，保证24小时手机必须开机等等，但这样的措施不能保证准时完成订单和业务。丙公司经过数年的积累已经发展成为一个成熟的公司，但目前企业矛盾层出不穷，生产与销售之间、董事长与总经理之间、管理者与员工之间都存在互相抱怨的现象，表面平静但背后似乎孕育着一场狂风暴雨。甲公司看似是员工态度的问题，实际原因是企业缺乏统一指导和规范，而企业文化则具有导向作用和规范作用，从价值观上指导员工的行为，从共同意识方面影响员工的行为。乙公司的问题没能靠严格的公司规范解决，如果生产定额是经过科学计算的，那么员工积极性不高的原因就在于感受不到人情味以及工作的乐趣，这是企业文化没有发挥其激励作用。丙公司目前出现的矛盾是普遍存在的现象，长期以来没有很好地协调责权利的关系是根源，而这种协调作用仅通过企业制度还不行，必须由企业文化形成大家共同拥有的价值观和心理标准。通过对上面几个案例的分析，大家可以了解企业文化的四大作用，即导向作用、规范作用、激励作用和协调作用，事实上企业文化还能发挥更多的作用。
