企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟。企业在适应环境、变革发展的过程中，总是感到被无形的东西牵引着，影响其执行的效率。这种牵引犹如水势，“冲浪者”需因势而为，由此可领略到顺势带来的畅快轻松，而处于逆势则会让人感到被动气馁。江钻股份有限公司以长江自喻，旗下10多家控股公司恰恰好比江上行驶的轮船。船速与水势有着密切的关系。江钻为成员企业所造的势就是公司文化的整合和强势资源系统的建立，为成员企业的创业发展带来机会，起到保驾护航的作用。按照成员企业建立现代企业制度的需求，江钻需要赋予控股子公司在经营上的自主权，重点在财务和高级管理人员上进行监控，避免成员企业完全游离于江钻之外，以适应江钻资源整合与品牌强化的需要。石油工业战线的优良传统和作风为江钻的创业和发展奠定了深厚的文化底蕴，江钻在长期的生产经营尤其是在自主发展的摸索和实践中，实施全面创新战略，逐渐形成了日趋稳定的公司文化理念，和以此为核心而开展的生产经营和管理活动中所创造的具有江钻特色的精神财富及其物质财富。这些统称为江钻文化。而后，江钻进一步把企业文化融入管理理念系统，并充分地应用到实际工作中去。首先是结合自身发展实际，博取管理经典理论，江钻设计提出以“研究管理与科学、行动与成功、激励与效率、卓越与价值四方面关系”为内核的SME管理模式，和基于“高级经营管理人才发展，行使股权赋予其经营权责，通过信息交流途径，运用以发展战略和全面预算管理为基础的绩效管理体系对其绩效进行评价和激励”的“人、权、信、绩”集团化管理模式。管理模式经过一段时间的推行取得了良好效果，深刻地影响着江钻人的管理思维方式，较好地解决了集团化运作中的问题，为江钻的长远发展摸索出了有效的管理运营模式。
此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。企业文化不能形成体系文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。随意性大与僵化并存由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。企业文化缺乏差异化综观世界，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业又化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成为给人看的，不是自己用的，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？
现在的社会是一个现实的社会，很多老板可能是由于太现实了，只顾自己在事业上的成就，而忽略了员工在企业的成功，我认为有必要与企业的领导人探讨一下：企业和个人成功的同时。一定不要忽略员工的成功。因为只有员工的成功才能创造出企业的成功，只有员工的长期成功，企业的成功才能长久。如果没有员工在工作中的出色表现，那么，企业也就不会有上佳的表现。企业的任何成功都是建立在员工工作中的点滴成功积累起来的。并不是一蹴而就的瞬间成功，而是员工长期的工作的成功。因此，总裁或企业的领导人有必要与员工一起成功，领导人与员工一起成功，成功的不只是给员工带来经济上的利益，更重要的是为员工搭建在企业有限资源的前提条件的个人成长平台。例如，联想的柳传志给郭为和杨元庆搭建的舞台就是很好的例子。当然，也并不是每一个企业都具备联想的实力和平台，也并不是每个企业的领导人都能象联想的柳传志一样有眼界、有胸怀、有魄力和培养下属的耐心和勇气。说这话并不是要求每一位企业领导人都象柳传志一样的去培养员工与自己一起成功，只是想借此提醒企业领导人，在自己成功的同时一定要着眼于企业长远成功。只有着眼于企业长久发展的企业和领导人，才有可能与员工一起成功，除此之外，别无它选。企业的成功光靠一个领导者是很难成功的，靠的团队的成功。而团队的成功靠的是一个共同的目标，共同的理念，同心协力下的团队成功。凝聚团队的是企业的文化，企业文化是一门高深管理艺术。企业文化不但注重发掘职工体能、智力资源的开发。更注重于人的因素和人的建设，绝不是片面的。要学习和善于运用企业文化。将其融入到生产经营管理之中，使之更具有针对性、实效性和时代感，并发挥企业文化的特色和优势，积极为员工营造广阔的思维空间、良好的工作空间、温馨的生活空间，创造好的工作生活环境和发展机遇，并通过不断深化企业文化建设，提升企业形象，增强企业的凝聚力，有效地提高企业竞争力，使企业文化建设适应现代化管理和建立现代企业制度的要求，使企业、领导人和员工一起逐步走向成功！企业在市场上的成功只有保持在可持续的情况下，才是有实际意义的。
◆制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，又是阻碍企业文化发展的主要屏障。企业制度是企业文化的一种表现形式，通过它，人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化，挖掘优秀文化加以继承，剖析劣质文化及时摒弃，对照外界环境，汲取先进文化、抵制落后文化，从而有利于推动企业文化的发展。然而，凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化，另一方面又会让企业抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。认识制度化过程对企业文化发展的利弊，有利于我们在企业文化建设过程中，清醒地意识到并有效地避免制度文化给企业变革带来的阻力。在变革前，我们要预见变革后企业文化与现有制度文化之间可能存在的冲突，策划制度变革的有效方法，在变革时有计划地实施制度变革，变革后，密切关注原有制度对新文化的负面影响，及时纠正。 ◆企业制度在企业文化中能扮演中层文化的角色，却不是中层文化的全部。根据企业文化的“同心圆说”，企业文化有三个层次，即表层文化、中层文化和内层文化，表层文化主要指企业的外在表现，中层文化主要指企业的运行机制，内层文化就是要指企业的价值理念。行之有效的企业制度，指导和约束着企业整体和员工个体的行为，是企业运行机制的一种具体表现，但却绝不是唯一表现。任何一个企业的运行机制只能尽可能全面地用制度来表现，却无法用制度来完全表现。制度化过程与企业运行机制的变化过程总是存在着时间差，或是滞后，或是超前，制度化过程只能尽可能及时地反映企业运行机制的变化而无法同步反映。
