周永耀提出“我们爱眼”，“医疗器械争中国第一、眼科产品创世界一强”的口号，并把它渗透到企业的各个部门、每一道工序、每一个产品、每一个员工的行动。从20世纪50年代生产出具有国际水平的眼科手术器械，到70年代开发出裂隙灯显微镜，80年代开发出手术显微镜和显微手术器械。90年代开发出先进的人工晶体，都给国内的眼科医学带来了一次发展。这些成就之所以能够取得，正是有了企业文化这种促进企业长盛不衰的原动力。案例2：优秀的企业文化促使上海申菲脱颖而出在上海申菲激光光学系统有限公司创立之初，公司总经理应永伟“亲力亲为”，自己亲自起草公司的《基本法》、发展战略、企业文化、设计公司对外的形象……因为只有重视企业文化建设，并做好做到位，上海申菲才能永远立于不败之地，开百年老店，偿申菲夙愿。而且这样应永伟对公司的种种事情可以思考得更多，想得更远，自己的思路更为清晰，更加到位。应永伟认为“写”很重要，这是他创业的独到之处，也因此上海申菲有自己独特的发展之路。早在公司成立之初，申菲还没有走上正轨，一切都处于创始阶段，管理还很不到位；但就是这样的企业，世界驰名的荷兰飞利浦公司想和它合作，共同来开拓世界市场。申菲凭什么获得飞利浦的青睐呢？答案就在于应永伟凭借自己的“文气”来建设企业文化，来“写”、来“设计”，他设计申菲的VI识别系统，事无巨细，甚至于小到设计自己的名片、设计员工的工作服……正是这样的企业才有了好的发展后劲和发展动力。对于企业而言，只有发展到一定的阶段，企业的“规范化管理”才会成为工作的重点，当时申菲还没有发展到这个阶段，而能如此吸引一家国际大公司来合作，我们看到了企业文化这个“软件”建设对公司发展前景的重要性。
◆新经济条件下的企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。 ◆新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，所以企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，新经济条件下，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。在我国新经济发展的过程中，很多新崛起的企业之所以取得成功，一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如，联想集团的企业文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象，这些都为联想集团更好地参与国际、国内竞争提供了良好的价值观基础，也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
进入新的世纪，对企业文化的探讨及争论越来越频繁了，人们都站在各自得立场上来大讲特讲，谁都不让谁，现在我站在中间的立场来问大家一个问题：你怕什么？可能会有许多答案，但恐怕没有人能够说出到底怕什么？我今天选择这个专题来写，其目的也是想阐明一下我怕什么？那到底我怕什么呢？答案是：我天不怕，地不怕，神不怕，鬼不怕，就怕人。为什么呢？因为对于天，对于地，它们都是现实中存在的东西，因为它们太广大了，我们对于它们了解太少了，甚至我们根本就无从了解，所以我们就无从怕起来，既然这样我们就思考如何去顺从天如何去顺从地，也就是如何去适应我们的大自然，去适应我们的宇宙。对于神和对于鬼来说，本身就是不存在的东西，是虚幻的，是存在于我们心灵的阴影，只要我我们对它们不要有什么企图的话，实际上就是不存在的，所以我们也无从怕起。但是对于人来讲，我们本身就是人，对于其我们只可以讲有模糊的认识，你说不知道吧，好象我们都知道，你说知道吧，好象都不懂的。而且每个人都有不同的企图心，不想失去什么东西，好象只有我们自己占有它，才会心安理得，同时又想控制什么……等等欲望。所以我最怕的是“人”。大家了解美国安然公司破产倒闭的案例吗？目前各种评论也都在议论，说各种的都有，但最主要的还是谈论企业“诚信”这个主题。我也看了不同德媒体的不同版本的报道，大致也是这样。但是我个人对此有不同的理解。就是说安然公司的企业文化存在这很严重的“怕字情结”。因为安然公司在之前的几年里因为在业务上取得长足的发展，并在股票市场上得到了很大的声誉，但是他们无法取得持续的发展，或者说是没有足够的发展潜力，导致业务绩效下滑，他们怕自己的无能所造成的事实会被投资者们知道，会来责备他们，甚至怕自己的地位不保，同时也不愿意眼睁睁看着自己所创造的成绩毁于一旦，在没有找到新的发展潜力的时候，就采取采用造假的手段来欺骗投资者，最终导致破产的境地。
出身联想的管理专家陈惠湘曾经在一篇文章中指出，“小老板做事，大老板做人；小老板务实，大老板务虚。”这句话道出了联想集团文化管理的精髓，即：联想是“做人”和“务虚”的。在文化经济时代，这其实是企业管理的至高境界。所谓“做人”就是以人为本，而所谓“务虚”则是以不属于物质范畴的文化为本。文化管理乃是与文化经济相匹配的管理模式。世界优秀公司正在分别实践着各自的文化管理模式，这使他们得以在文化经济时代立于不败之地。在拙作《后现代企业与管理革命》一书中，我认为所谓文化经济乃是后现代经济的具体表现。文化经济的含义是，经济本身就是一种文化，而不是与文化对立的事物。知识经济时代、特别是体验经济时代的到来，使经济与文化之间的藩篱被彻底颠覆。在中国企业中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用企业文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国企业文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其它企业的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的企业起死回生。海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家企业已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为赢。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家企业的部门不是财务部，而是企业文化中心。通过企业文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，企业就活起来了。海尔兼并企业的一惯做法都是先派去企业文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要企业注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就活蹦乱跳起来。海尔的做法与国际企业的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原，正如汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所推崇的管理模式一样。
