300年来，美国经济与社会的发展，很大程度上得益于美国人的创新精神与企业家精神。在美国无处不存在冒险和不断进步的开拓精神。在18世纪，有数百万人口涌入美国，这些人把美国视为乐土，不再受在家园饱尝煎熬的战争、贫困和迫害之苦。久而久之，认为美国充满机遇和光明前景的观念在美国人心中根深蒂固，你只需听听上一世纪任何竞选美国总统的演讲录音，就会体会到这一点。自力更生和独立自主以及创新与企业家首创精神成为美国企业文化的两个特点。中国人民从深厚的民族文化土壤中，创造了博大精深的传统文化。由于长期形成的文化传统对人们思维方式和行为方式构成了持续存在的影响，更对文化的发展和演变产生直接的影响。中国企业的文化环境，与美国比较就如古代森林，林木繁茂，万物昌盛，即有悠久的历史，又不失变化与更新，“周虽旧邦，其命惟新。”随着中国加入WTO，中国经济将逐步纳入世界经济轨道，宏观环境的变化以及现代企业制度改革为我国企业的文化创新、制度创新以及技术创新提供了新的土壤。权力运用模式与企业文化对创新实践的支持为了在企业中更多的引入创新氛围，使员工积极投入创新实践，并最终使创新成果转化为公司利润，需要一种良好的权力运用模式及其支持下的优秀的企业文化。笔者通过在基准数据库中利用数据挖掘工具抽取了877个有效样本，研究了权力运用、企业文化与创新实践之间的关系。研究表明，权力运用与企业文化之间存在着较强的正向关系，企业文化与创新实践之间也具有较强的关系，即合理的权力运用模式将会促进优秀的企业文化的产生，而具有创新氛围的企业文化最终激发创新实践和创新成果的诞生以及公司利润的实现。图2——权力运用对创新实践直接或间接的支持模式从前面对权力的定义中，我们知道从本质上说，权力既是组织活动的产物，又是组织过程。
没有领导亲身践行的文化，不可能是深入人心的文化。制度的保证在任何一个社会或组织中，仅靠人格的力量来建立秩序仍不足够，制度的作用是不可替代的。然而制度又不仅仅是规定可以做什么、不可以做什么那么简单，什么样的制度能够真正保障秩序的有效，制度如何与其它的措施相结合？这些都是有学问的。在彩虹安全文化中的“联保互保”制度，就是一个制度创新的典型。所谓“联保互保”，就是指在工厂车间中，两个人工作中如果彼此可以看得见，一个人出了安全问题，另外一个人也要承担责任接受处罚；下一级员工出了问题，上一级主管也要承担责任接受处罚。这并不是什么复杂的制度，但却极大地增强了员工对于彼此安全的关注度与责任感。例如：的一天，一位短期合同工早班未到岗，互保员发现后及时告诉身为联保员的带班长，带班长随即向组长进行了反映。组长考虑到这位短期合同工住的是农村的租赁房，先前在走访时发现其使用煤球炉取暖，就立即派三名员工前往他的租住房查看，果然发现他已煤气中毒。前来查看的三人迅速破门而入，并采取措施紧急施救，终将其从死亡线上拉了回来。光有制度，会让人觉得冷漠。如将制度与温情结合起来，更能打动人心。在彩虹的各个生产车间，都能看到贴满照片的展示板，照片上都是员工家属的生活照，每一张都充满了情趣、充满了温馨。看到照片上的亲人，谁会不想平安回家呢！有了这种想法，还会忽视安全吗？彩虹集团办公大楼前飘扬着三面旗：一面是国旗，一面是厂旗，另一面则是安全旗。集团规定：凡发生重大伤亡事故，要将“厂旗”、“安全旗”降半旗，以增强员工的安全意识。现在，彩虹安全文化的理念、宗旨已深入人心，彩虹员工已经逐渐养成了注重安全的习惯。如：公司的一位技术员乘坐火车从北京返回西安，上车就先观察灭火器放置的地方。
1990年，罗伯特·斯坦普尔被任命为通用汽车公司CEO时，就因为已经是“汽车行业老手”而闻名。他以被提升为通用汽车的别克——奥兹莫比——凯迪拉克集团的负责人和CEO而感到骄傲。他非常关心自己的员工和他们制造的产品。为了对付挑剔的买家，他对汽车和客户进行深入研究，达到了如指掌的程度。但是仅仅过了两年，斯坦普尔先生迫于通用汽车董事会的压力而辞职。尽管斯坦普尔先生的大半职业生涯是在通用汽车度过，但他还是丢了自己的新饭碗，因为他在商海中迷失了自己。所以当董事会向他发出解雇通知时，他感到很吃惊也很难过，自己没有能够干到光荣退休。简而言之，斯坦普尔先生的失败是因为没有能够和通用汽车的整体发展保持一致的步调。麻省理工大学埃德加教授是美国企业文化的专家，他将告诉我们这到底是为什么。埃德加教授建议每个公司至少有三种职业在创造自己独特的文化。埃德加教授把其分别称之为“运营”、“执行”和“工程”文化。每一种文化对人、工作、金钱、时间、技术和授权都有自己的态度和看法。尽管对这些文化的确切名称和特征进行过公开争论，但是这个理论的核心是这三种文化之间存在着内在和本质的矛盾。即使每个文化渴望达到融合，但是它们之间的相互误解一直都存在。存在多种企业文化的现象之所以让人觉得很奇怪，也许是因为大多数研究管理者认为企业应该是一个不可分割的整体。我们经常会说“宝洁的作风很严谨”或者“微软的手段很强硬”，好像这些公司都是有感觉的生物体，每个公司都有自己的头脑。我们却常常忘记这样的事实：现实中的公司并不是按照这样的方式来做事的。但是当我们意识到现实生活中的确存在着不同的企业文化，我们就可以清楚地知道像罗伯特·斯坦普尔这样从基层员工被提拔上来的CEO为什么会惨遭解雇的厄运。
1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在那斯达克上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%到85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，不难发现，其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。比尔·盖茨缔造了微软文化个性比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。
