这种系统是广泛和一贯的，它们关注商业中对于竞争成功和公司价值有重要意义的那些方面。例如，在宝洁公司，三个因素被认为是最得要的：创造数量，创造利润，做出增加工作有效性或工作满意度的改变。公司使用操作性的测评方法去度量这三个因素，对于表现的评估是和重要事件联系在一起的。在这些方面的成功决定了提升和嘉奖。五、服从重要的价值观。对公司重要价值观的认可可以帮助员工顺应他们由于成为组织的成员而带来的个人牺牲。他们学会接受这些价值观并且相信组织文化不会对他们的利益造成伤害。但是组织试图通过把这些牺牲和创造的更高的价值联系起来以战胜这些代价。六、强化事迹。最普遍的形式是包含有这个组织想要强化的道德品质的故事，使组织的文化及行事方式得到确认，而这些事迹也可以用来解释为什么这个组织用一定特定的方式做事。惠普公司的比尔·休莱特因为一个大家经常讲的关于他用一把螺丝刀找开了他仓库的锁的故事而著名。他后来留了一个条子在那里，告诉大家这道门不要再锁上，以把公司关于信任的重要价值观传下去。七、表扬和提升。这是对组织工作做得好而且可以作为新员工的行为榜样的个人予以表扬和升职。通过指出这些人是优胜者，组织使其他人学习这些榜样。在拥有强势文化的公司里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。宝洁公司寻找在坚韧性、动机、活力和通过他人做事的能力方面表现出非凡的连贯性的人。有重要的研究证据证明表扬可以作为一个有力的强化物，因此，那些表现出被相关的人正式认可文化价值观的人可以建立并维持组织的文化。
他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则;授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性;专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化；而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：二、形式要求生动性。企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。
——克里斯托弗.巴特利特和萨曼特拉.哥斯豪
