但这个移民国家在长期的融合过程中，所形成的协调、实用、系统的文化，使美国人在大规模规划、设计、经营、管理和营销上所形成的系统能力超过世界上的许多国家。美国人经过10年的努力，在2万多个公司间协同，将，就是中国这种文化力量的作用，就是中国这种文化能力所致。文化能力从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。作为企业经理人，更要掌握、提高这种文化能力，并把文化能力的打造与修炼作为企业的核心竞争力。如何培养、提高企业的文化能力，因素是多方面的，但至少要注意到以下几点：1、要有高度的文化自觉。文化自觉是近年来文化理论界谈论较多的一个话题。意思是指生活在一定文化中的人对其所处的文化要有自知之明。要明白自己所处文化的来历，形成过程，所具特色和发展趋向等。文化自觉理论要求每一种文化都要对自己的文化有高度的自觉，在文化对待上，要自美其美，也要美人之美。特别是在我国入世之后，随着各国资本的涌入，各类文化也开始涌入进来。在这样的文化环境里，高度的文化自觉，对企业和企业经理人就愈发必要与重要。企业文化是民族文化的一部分，企业中的高度文化自觉是打造企业文化能力的基础。企业文化是与企业相伴而生的。企业之间只有文化上的自觉与自发之别和先进与落后之分，没有有无之分。因此，经理人要善于从领导、同事、下属的经营管理中发现本企业的文化特征，善于从本企业员工的行为中分析文化的原因，从而找出影响企业发展的根本因素。要善于进行文化审计，及时发现企业文化的病态萌芽，也及时点燃创新文化的火花。文化迂拙的经理人，既不能及时捕捉企业文化的新情况，将之积淀为企业财富，打造成企业的文化能力，也抓不住企业发展中的障碍，解不开企业发展中的文化基因密码，因而面对企业的经营困难，常常陷于茫然而不能自悟。
权力的概念在任何企业中，我们都不可避免地会遇到权力这一现象。权力是组织中的一种无形的力量。虽然看不见它的存在，但其影响却能感觉得到。权力最普遍的定义是一个人对另一个人的影响力，通过这种影响力指使别人去做某些他们本来不一定会做的事。不仅仅是在政府或企业这样的组织，在日常生活的各个方面我们都会遇到权力行使的问题：在孩子未成年以前，父母一直对他们行使着权力；老板“有权”对下属发号施令，在下属不按照指令行事时就会感到恼火；恋人们则会为试图“控制”此恋爱关系而争斗。在有关权力的文献中引用最广泛的行为学理论是由罗伯特•达尔提出的。达尔指出，权力并不是个人所拥有的什么，而是人与人之间的一种关系。他进而提出了权力的定义：“甲对乙拥有权力是指甲能使乙做乙本来不一定去做的事。”换言之，权力是使行为发生变化的能力，而这种变化本来是不会发生的。克莱格曾经重新定义权力的概念，明确指出了统治权力、组织结构和相互作用之间的联系：在他所阐述的这种关系中，组织结构在相互作用和统治二者之间起着调解作用。组织的合理性既反映在其结构中，同时也反映在该结构在相互作用中的表现形式上。当有利于部分既得利益者而不利于其他群体的组织理性的规则形成时，统治现象也随之出现，“权力是有时间性的、处于机构中的、具有实质理性规则所产生的事件的结果”。因此，组织中的权力问题可以从结构形成过程的角度进行适当的概念分析。就是说，权力并不单纯是组织结构的一部分；事实上，它既是媒介又是结果；既起促进作用又起抑制作用。从本质上说，权力既是组织活动的产物，又是组织过程。正是在此过程中活动在机构内合法化。因此组织间的相互作用并不是发生在组织的结构之内的，而是结构产生、再现和变化的过程。
”助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。1、我是员工，员工不是我：员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。因此在企业里，要有这样的心态。
企业文化的前提是愿景清晰，其核心是团队合作、公平对待员工、积极进取和创新。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着关键性的作用。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价格，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的仍然是产品自身的文化含量。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。一、愿景的强大力量对于企业来说，愿景意味着组织所有员工的愿望和景象。比如通用电气公司永远做世界第一的愿景。一个清晰而美好的愿景永远是对员工最好的激励。第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板—样的发展欲望、精神和激情，能更晴干、更灵活，行动敏捷。第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。
