这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。 第五个误区，缺乏内在逻辑结构与体系。 企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图；从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。 第六个误区，缺乏清晰定义。 企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。 第七个误区，没有价值观分配。 企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。 第八个误区，缺乏有效的系统的宣贯手段。 我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。 第九个误区，缺乏企业文化管理。 目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。
有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向CEO的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。
企业文化创造企业间永远的差异企业文化是员工对于企业目标、价值观及企业行为的信仰，实际上也是员工的处事态度和做事标准。它的形成是在经营团队的影响下，对于企业战略定位、管理方式、长期激励、考核制定等各方面的认同。文化无法复制，而且创造了企业间永远的差异。整合科龙靠文化小企业往往是业务导向型，而大企业则是价值导向型。随着海信规模的扩大，我们对这个问题的认识越来越深刻。我认为，一个小企业权威管理是最好的，一个中型企业往往是条款管理最有效，而一个大企业除了条款管理，还需要文化管理。 在大企业里，企业文化一方面对企业内部业务、人事关系起到润滑作用；同时，又对企业战略定位起到滴水穿石的作用。所以，在一个大企业中，企业文化一定是企业的高层、员工、股东以及社会各界对企业理念的高度认同，是各方面利益的和谐统一，否则就不是一种优秀的文化。 海信最近意向收购科龙大股东的股份，收购班子也已经开始经营了。此次收购科龙，企业文化的相近是我们考虑的重要一点。科龙在创业之初崇尚技术敬业，以人为本，与海信的文化有很多相似之处。尽管科龙发生了很多次的动荡，但是这些文化在科龙里面保留了很多。这是海信考虑收购科龙的重要原因。实际上，企业并购首先应该考虑的就是企业文化的相近性。在世界很多大企业并购案中成功的不到30%，那么这失败的70%以上，大多数是因为文化的不相融。而海信进入科龙后，海信技术有可能把老科龙时代的做法激活。文化品质如人品 海信是做家电的。一般情况下，我们看到产品就可以判断出这个产品属于哪个类型。有时在各种会议上，参会的人不需要交换名片，我们也可以判断出来自于哪个企业。实际上，这就是企业文化的作用。 对于企业来说，包括高管在内的所有人员的的品质非常重要。
文学故事不是目的，企业管理才是目的。能否以文化建设促进企业管理的效率与效益，是区别不同企业家管理功力的一个问题。企业文化就如一把水果刀，在小孩子手里可能成为自残的工具，对武功高手而言却会成为克敌制胜的利器。 3 “企业文化管理”对中国企业管理的特殊涵义 任何一种管理理论，其目的都是提高企业自身的管理有效性，文化管理也需要解决这个问题。对管理有效性的分析，可以从效率与效益两个角度进行。企业文化的作用区分为“内部功能”与“外部功能”。 所谓企业文化的内部功能，就是通过凝聚员工士气实现“上下同欲”，降低企业科学管理制度内化的阻力，实现企业管理的效率。企业文化管理要求以价值观建设促进企业管理的规范化与制度化，而中国文化是一种不同于西方个人主义文化的群体主义文化。这种文化价值观与相应的民族文化心理，影响到西方企业科学管理制度在中国的效力。所以，在学习西方科学管理制度时，必须重视员工的民族文化心理与各代人价值观的变化，通过创新与再造，实现管理制度的“洋为中用”。 其次，中国企业管理水平与西方企业有很大差距，是企业文化管理对中国企业具有特殊含义的另一原因。与西方发达国家企业的情况不同，绝大多数中国企业尚未经过科学管理阶段的充分发展，即使是海尔、联想、TCL等知名企业，在市场经济中的成长也只有二十几年。企业作为以盈利性为目的的组织，制度建设与员工遵守的关系，是任何规模的企业在建章立制与管理规范化过程中都要面对的问题，对于中国企业来说，文化管理的目的不是要代替科学管理，而是为尽快实现企业管理科学化服务。 第三，企业文化的外部功能，是指通过产品形象及员工行为展现出来的风气，建立起企业与用户为主的利益相关者的良好社会关系，树立企业形象，并获得用户对该品牌的忠诚，实现企业经营所追求的效益，保证企业的永续经营。
