◆积极性管理中的跨文化问题调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人的强烈集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量；工资体制和福利待遇中的跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与外国人合作不可靠。 ◆交际管理中的跨文化问题语言障碍；交际障碍，交际低效率；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题；用文字还是用彩图布置工作。 ◆目标和计划管理中的跨文化问题计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度。 ◆决策管理中的跨文化问题决策标准不相一致；决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。 ◆组织管理中的跨文化问题非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。 ◆监督管理中的跨文化问题中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量便无保证。解事件真相，导致双方可能越走越远。
有人说，企业文化即是“老板文化”，我认为说对了一半。企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。不论科学与否或颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色，创造良好的工作环境和氛围是需要老板的习惯和作风来引导和推进的，否则就可能形成官僚主义最高“境界”太极拳，不好工作氛围表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。在联想集团有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了！从另外一种角度的描述企业的工作环境：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。企业内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，经理们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担，为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了，可能因为老板只看结果，对那些推诿延误的事件从不处理。到此建立可使企业可持续发展的企业文化，就只要做到这两点就可以了。强调员工良好快速积极主动负责的工作习惯，和谐高效顺畅愉快的工作氛围，我们必须要注意的是不要过分的求大、求高、求全，因为切实、可行、合适的才是最好的。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力了。
但是最符合脑能嬗变规律的则是创造性思维。因此，脑能=创造。在大脑创造性思维中，主要包含的元素有：兴趣、准备、酝酿、领悟、检验以及应用。这六个因素恰好都是脑能增进的关键。脑能革命源于全脑模型的全方位开放，取决于脑能兴趣、脑能准备、脑能酝酿、脑能领悟、脑能检验、脑能应用的具体反应形式。成功的脑能革命者，一定是勤于改造自己大脑惰性的人。大脑的创造是可以教，也应该教的。不论是个人或团体，若接受过脑能训练，就能将脑能创造力发挥得更为有效、更为成功。创意是脑能革命的目的，它要求突破大脑中旧有的格局。在全脑式创造程序中，每一象限都代表全脑式创造力应用的一个主要层面：A象限是找出问题的本我，B象限是实际执行的本我，C象限是知觉创意的本我，D象限是确定创意的本我。A=找出话头，B=参话头，C=起疑情，D=破参。这种象限并不是单一的实体，而是由四个本我集合而成的独立自足的团体。而脑能的最佳的创造模式应该是：理智的想法配搭上直觉的想法，通过综合的交互作用，可以得出崭新的领悟。若是参与的人不止一位，脑能的象限差异也能大幅度提高当事人的创造潜能。经验证明，队伍里若是同时具备四大脑能思维模式，会比偏好相近的队伍更有明显的优势。脑能同质的队伍，因为大家的特质整齐，会很快就得出共识，成员都在同一脑波范围之内，几乎不会因概念式想法对立而发生冲突。不管分配给他们多少时间，他们都会自动地得出一项可行方案，会尽力地找到最佳答案，而且有时还很快。及早得到共识或许是优点，但绝不会属于创造。没有长久不断的互动，难以产生创造的契机。因此，以团队得出的创意而言，显然是异质组合的团体比这种同质组合的团体占优势，而且高出80%以上。
其次，在制定、实施生产经营考核方案和人事劳资分配制度时要体现公平、公正、公开的原则，让职工感觉到只有岗位的不同，没有身份的不同，更不能人为的设置歧视性的篱笆。特别是在待遇分配、人才选拔时，要注重打破身份、学历、资历的藩篱，给每个人以希冀和动力。第三，注重团队精神的培养，促进职工之间、员工和中层干部之间形成团结、友善、合作、互助的良好关系。四、倡导诚信文化，正确处理利益关系诚信是企业经营之本,我们应懂得“诚信就是成功、失信就是失败”不管是一个人,一个企业，如果没有良好的信任度，是作不好人，办不好企业的。通过提升员工的信用度,塑造良好的企业形象、经营形象和社会形象,提升企业的信用度和美誉度,从而为员工提供自我实现的舞台。五、领导应准确把握角色，做企业的设计师、教练和愿景倡导者在企业以塑造价值观为核心的企业文化建设中,企业领导层应真正担当起设计师、教练和共同愿景的倡导者三重角色。领导干部要以身作责,率先垂范,亲自倡导并亲自实践,成为企业全体员工的楷模。企业领导还要把实现员工的全面自由发展作为企业发展的主旋律,不断为员工提供实现人生价值的舞台。
