一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“OpenIdea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。
企业的领导人一定要“我们是最好的！”心态去引领企业所有员工，也就是说企业的领导者是传递积极信息，积极期望的人。是对目标自我实现的最好的预言。建立自信是个人成功的关键，也是企业成功的关键。9．领导者要不断的给员工灌输企业文化灌输企业文化在杰克·韦尔奇领导下通用无时无刻在企业内部传播着，组建学习型团队，更是首当其冲。还有高盛银行的企业文化，追求卓越在所有的员工身上都能得到很好的体现。在中国海尔的企业文化更是别具特色。总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”10．领导员工一起走向成功二十多年前，彼得圣吉在其著名的《第五项修炼》中提出建设“学习型组织”的概念中提出：“构建学习型组织的关键，在于通过知识管理、文化熏陶、制度建设及技术支持等手段，增强组织内的凝聚力，促进学习的层次由员工个人行为向整个组织群体的行为转变”。企业的领导人首先必须是一个热爱学习的人，其次必须是一个热衷于传播学习性文化的人，这样才能领导员工一起走向成功。综上所述，企业领导者领导员工一起走向成功是一项艰巨的任务，也是一项系统的工程。惟有领导者正确的领导，企业才能成功，领导者与员工才能一起成功！
当他们倡导和偏好的这种管理风格被员工认同之后，即使他们最终离开了企业，继任者也要在很大程度上承袭原有的管理风格，否则，企业员工就会感到很不适应。因此，管理风格形成之后，它客观上对新加入者有一种筛选的机能，不仅要选择具有“这样的”一种能力的人，还要选择“这样的”一种性格的人。正如联想集团总裁柳传志所说：企业文化实际上就是“入模子”，你选择了哪个“模子”，你就会被铸成哪个“模子”的形状。整合企业文化，关键要凸显文化之“特”而非文化之“全”。就人体的组织结构而言，所有的人都是一样的。但我们为什么还是能够把某个人与其他人区别开来呢？这是因为，人虽然“组织结构”一样，但凭借着身高、体形、面部特征等方面存在的差异，我们就很容易辨认出某一个人。对企业文化的塑造也是这样，只有个性突出的企业文化才能凝聚员工、吸引顾客。所以，差异化是企业文化的灵魂。总之，企业内外部环境变化是促使企业文化变革的动力。在一定历史时期，共同的外部环境导致企业之间在文化上具有某种“共性”。例如，中国企业在短缺经济时代的“企业本位文化”和现阶段的“顾客本位文化”就是明证。然而，企业文化的活力最终还取决于其个性与特色。二、母子公司的文化整合作为现代社会一种十分重要的经济组织形式，企业集团的形成和发展起源于19世纪末代以来，中国企业集团共经历了四次发展高潮，目前已经形成了一大批以母子型结构为特征的具有较强竞争力的大型企业集团。母子型企业集团以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。其中，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它通过控股、参股等形式控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。
根据多年来的研究，发现中小企业存在的很多问题都是由不良企业文化而导致的结果，例如员工工作积极性低、留不住人才、工作效率低等。这说明，企业文化建设对企业的生存和发展具有举足轻重的作用，中小企业迫切需要建设企业文化。哪个企业重视企业文化建设，哪个企业将具备持续发展的优势;哪个企业忽视了企业文化建设，哪个企业将难以得到持续的发展。我们先看几个案例，并进行简单分析。甲公司是以服务为主营业务的公司，但员工们对待客户的态度各不相同，张先生非常纳闷儿地说，到甲公司几次就有几次不同的感觉，因此不愿进一步合作。乙公司是生产性企业，订单很多，但制度严格而且细致，例如中午只能叫餐或自带餐不允许外出就餐，保证24小时手机必须开机等等，但这样的措施不能保证准时完成订单和业务。丙公司经过数年的积累已经发展成为一个成熟的公司，但目前企业矛盾层出不穷，生产与销售之间、董事长与总经理之间、管理者与员工之间都存在互相抱怨的现象，表面平静但背后似乎孕育着一场狂风暴雨。甲公司看似是员工态度的问题，实际原因是企业缺乏统一指导和规范，而企业文化则具有导向作用和规范作用，从价值观上指导员工的行为，从共同意识方面影响员工的行为。乙公司的问题没能靠严格的公司规范解决，如果生产定额是经过科学计算的，那么员工积极性不高的原因就在于感受不到人情味以及工作的乐趣，这是企业文化没有发挥其激励作用。丙公司目前出现的矛盾是普遍存在的现象，长期以来没有很好地协调责权利的关系是根源，而这种协调作用仅通过企业制度还不行，必须由企业文化形成大家共同拥有的价值观和心理标准。通过对上面几个案例的分析，大家可以了解企业文化的四大作用，即导向作用、规范作用、激励作用和协调作用，事实上企业文化还能发挥更多的作用。
