通过不断提高管理水平来寻求管理效益，增强综合竞争力，已经成为企业界的共识。从某种意义上说，企业管理可以看作是对各种流程的管理，内外业务流程的高效运行是企业持续健康发展的前提和保证。企业管理基础知识入门——管理流程分享。
一、过程和过程管理。
过程通常是指将输入转化为输出的活动，所有的过程都是从输入到输出开始的。输出是向客户提供相应的产品和服务。现代企业的管理，某种程度上可以看作是各种流程的管理。在企业的经营活动中，有许多内容和功能不同的过程，如产品生产过程、产品开发过程、客户维护管理过程、物流采购过程、订单管理过程等。每个流程就像同一台高速运转的机器中的一个部门，承载着相应的智能。只有所有的流程都高速运行，才能保证整个企业的正常运营和管理。
在企业的各种经营管理活动中，由于内部和外部环境总是在变化，各种管理方法和手段都要不断优化和调整，而这些变化和调整都对流程优化提出了现实的要求。为了保证企业流程的最佳效率，需要优化和调整各种流程。根据过程管理的基本观点，在企业管理过程中，有些工作内容可能是低效甚至无效的。在设计和优化企业流程时，应该根据企业的实际发展，更好地判断和识别每个流程的内容和有效性，找到科学合理的部分，去除低效无效的部分，使设计的流程更加科学合理。
二、当前流程管理中常见的几个问题。
(一)对流程的理解不够。企业中相当一部分员工不了解和理解自己部门的流程运作，更不用说有深刻的理解了。因为理解流程的问题，会直接影响流程实施效果。
(二)流程主体不明确。我们发现，在一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作，但他们并不清楚流程的主体。这个问题最直接的后果就是流程的内容和要求不明确，责任不明确。
(三)责任不够明确。由于主要职责的划分，一旦在流程运作中出现问题，就会造成部门之间相互推诿扯皮，很多问题到最后都会不了了之，导致企业运营效率低下，对生产造成负面影响。
第三，优化企业管理体制的具体措施。
如何更有效地整合各种管理系统，使管理优势在企业发展中得到进一步体现，是每个企业面临的现实问题。针对企业存在的管理问题，应从以下几个方面进行优化企业管理流程，改善企业流程中不规则、不顺畅的部分，全面提高企业流程的运行效率:
(一)坚持以人为本的管理理念。企业管理的对象是人，管理的核心也是人。企业管理和流程再造最终都是靠人来实现的。在各种管理流程中，协调人与人的关系也是流程优化的关键点之一。因此，在流程优化中，要坚持“以人为本”的理念，从人的需求出发，充分发挥各部门、各岗位之间的人事协作关系，使固化流程更加简单高效。
(二)坚持统筹管理措施。企业是由多个部门组成的集团。所有企业都有自己的价值创造体系，这需要不同部门的合作。这种部门和员工之间的合作构成了最基本的企业流程。在企业管理流程的优化中，要坚持统筹兼顾的原则，使企业内部的合作关系更加明确，使用路线之间的联系更加顺畅，解决各路线的直接冲突问题，从而实现管理流程的优化。从不同管理体系的适用范围来看，有些管理方法往往是针对企业内部管理的某一部分，部门对横向协调关系给予了很好的考虑。而管理流程的优化则侧重于各种管理职能的横向衔接，将工作横向、科学地分配到各个协同部门。
(三)坚持突出主体的管理原则。一般企业可以以基本流程系统为骨干，其他管理系统的需求可以分解集成到企业流程系统中。比如内部控制管理体系的构建，包括监控、信息与沟通、控制活动、风险评估、控制环境等管理体系的建立，这些都可以在基本流程体系的框架内完成。
(四)坚持信息应用的管理方法。充分利用网络系统，不断提高流程效率。目前，信息技术和网络技术的快速发展对过程管理产生了深远的影响。信息技术的应用改变了信息收集、描述、组织、存储、检索、分析和使用的原始方式，使信息质量、获取和传输手段发生了根本性变化。企业信息化建设的发展不仅改善了人们的工作环境和工作效率，而且拓展了人们思考和控制问题的能力。没有信息技术的支持，很难想象一个完美规划的流程能够保证流程的高效率。
在优化企业管理流程的过程中，要重新规范流程的输入输出和流程的目标，把握流程优化的关键手段，借助现代网络信息技术全面提高流程的效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励性的市场经济环境中实现持续发展进步。
业务流程管理的要点和方法。
目前，我国企业的制度体系已经形成，为制度和流程的共建奠定了良好的基础。接下来，通过大量细致的工作，以过程管理为突破口，将其融入到企业的精细化管理体系中。
第一，做好工艺设计和优化。
设计过程的基本原则是基于企业的战略目标，设计必须在整个过程的全局中进行，而不是站在部门的立场上。职责分部门是不可能的，即使已经结束了，这也是很多流程管理无法实施的重要原因。
在这个过程中，最不可或缺的工作就是组织参与过程的专业部门和岗位员工通过便捷的渠道进行充分的讨论和评价。参与讨论的过程，恰恰是对员工进行宣传和培训的最好过程。讨论流程精简的可能性，顺序是否可以调整，某些环节是否可以与其他流程合并，岗位职责是否合适，工作标准是否合适，具体操作人员是否可以合并或更换，是否可以使用更高效的工具，可以取消哪些形式，谁更适合监督流程。通过充分征求员工的建议和主管领导的意见，整合各方面的反馈，进一步修改和完善了流程。
第二，做好流程的固化和规范。
经过一段时间的运营和持续改进，当流程逐渐成熟稳定后，应该以正式的流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间的工作标准。对于简单无争议的流程，各部门和企业管理部门可以共同组织相关人员进行审核固化。关键流程要经过专家组审核，流程涉及的所有部门无异议后，提交企业领导审批后固化。
企业管理部门要统一审核流程的逻辑性、规范性和完善性。可以自行制定文档标准，明确描述流程范围、职责分工、操作规范、连接顺序、关键节点描述、流程之间、流程与流程框架之间的逻辑关系、适用体系等。以流程图、过程描述、表格等形式。，从而规范和规范工作，为流程的持续优化提供清晰的导航。
第三，做好关键流程的审核、实施和监督。
企业的关键流程是指与外部密切相关、与战略目标直接相关的流程，如采购、销售、生产、运输、仓储和研发等。这些流程不能独立运行，要系统集成。企业会全力协调资源保障，领导会全程参与评审和决策。关键工艺岗位的中层干部将在工艺建设的基础工作中承担更重的责任。
第四，做好过程管理体系建设。
流程和系统一样，需要“顶层设计”。企业需要总部所有专业部门自上而下的产出管理。但无论哪个过程，都会涉及到二级单位。所以二级单位一定要按照上级的流程对本单位的流程进行梳理、设计、优化，不能遗漏任何一个环节。
在此期间，管理者在对流程进行梳理、分析、优化和固化的过程中，要同时考虑整个流程管理系统的层次和结构，按照业务逻辑对各个流程进行梳理和管理，整合各个专业、系统、层级和区域的管理，形成完整的流程体系。
