反世俗与“愤世嫉俗”更是风马牛不相及。后者可能是在一种“清高”思想主导下的精神上的离群索居，通常是传统“知识分子”的一种个人主义的生存状态，在企业中则表现为对团队历练的拒绝；而前者则表征对世俗文化主导下的商品拜物教和货币拜物教等物质主义的颠覆。反对商品拜物教和货币拜物教思想的侵蚀，这不应被视为“知识分子”的专利。在去精英化的后现代社会，抱守传统“人文精神”以为自己高人一等的“知识分子”已经消亡，知识分子已成为平民中的一员。在这样的背景下，如果将反世俗理解为不切实际的“清高”，则无异于将堕落视作真理。我们承认即使在后现代社会，企业家要成就一番大业，也不能坐在象牙之塔中，以一种幼稚的理想主义编织自己的美梦；我们认同古典经济学“看不见的手”理论的一定的合理性。但是，我们不能为堕落的拜物主义摇旗呐喊——正是它创造了现代社会的物质奇迹，同时也将世界带到了危险的边缘。正如大卫·格里芬所说，现代性的发展已经危及到了人类的生存。而对拜物主义的批判正是保护社会及文化生态的基础——在去精英化的后现代社会，这一任务正更多地落在知识型企业家而不是纯粹知识分子的身上。也就是说，不管企业家愿不愿意，他们都正在成为后现代社会的文化英雄。而纯粹知识分子的角色则只是促使企业家成为文化英雄的推动者。在这一过程中，后现代“纯粹知识分子“或“普遍知识分子”将不是以精神领袖的身份，而是以咨询专家或企业文化专家的身份来完成其历史使命。这是我们必须面对的现实！要完成对世俗主义的颠覆这一巨大的精神工程，进行后现代企业价值体系的重建，传统意义上的“普遍知识分子”已经无能为力。因为作为精神领袖的“普遍知识分子”已经消亡，世界上存留的只是其后现代变种——咨询专家以及企业文化专家。
战略是做减法，而不是做加法；是有所不为，而不是无所不为；是资源投入上的倾斜，而不是平均主义。没有减法，没有不为，就不可能集中有限的力量，造就企业在局部市场上的优势；没有资源投入上的倾斜，就不可能出奇制胜，凭借企业在局部市场上的绝对优势，用最小成本获得完胜，最终实现企业的良性积累和可持续发展。执行型企业文化的成功关键每个企业都希望自己能够健康地活着，并且在市场上不断取得成功，因此都有着建立执行型企业文化的愿望和行动。但采取的方法和得到结果却不尽相同。为什么有些企业能够成功？而有些企业却不能够成功？为什么成功的企业方法各异，有的甚至完全矛盾？这完全是因为每个企业的实践环境各不相同。概括之，影响到一个企业建立执行型文化实践的重要因素有以下几个：1、外部环境外部环境包括社会环境、行业环境、市场环境等等多种因素，这些直接限制了企业经营目标的设立以及实现既定目标的方法。如果一味地和国外企业或优秀企业攀比，只能削足适履，自取灭亡；而如果能够吸取国外企业乃至国内企业的经验精髓，同时密切联系实际，则执行型文化的实践就可以成功。2、管理成本执行型企业文化因为涉及到测量和激励，势必要运用到成体系的机构、方法和工具，进行管理和控制。这样在企业的正常运营之外，不得不付出额外的时间、人力和资金成本，来达到建立反馈机制的目的。这就存在管理成本。一种可能是这个管理成本小于或等于得到的效益，则是正面的；一种可能是这个管理成本高于得到的效益，甚至根本难以承受，则结果适得其反。例如国内很多企业聘请知名咨询公司进行企业流程再造，非但没有能够让企业焕发生机活力，相反连元气都耗费殆尽；又比如说前几年，国内诸多企业争相上ERP、CRM，希望籍此提高自己的生产力和市场竞争力，结果成功的极少，大多都是投入大量资金人力时间，结果却半途而废，不少优秀企业甚至因此一蹶不振。
清溢管理层对员工从思想上、生活上细致入微的关怀，犹如春风化雨，滋润到员工心田，催化员工信仰形成，陶冶出企业的集体性格。公司对后进的员工不是排斥，而是给予鼓励关怀，一名被辞退的青年员工，在社会上闯荡后又要求回来，陈总并没有拒绝他，而是热心地给他帮助，这名员工夺得零缺陷金牌，通过竞选，还被提升为助理工程师。春节时，陈总带领家人与员工一起吃年饭，公司给每个员工家里寄上员工优秀表现单、公司慰问信和一件礼品，定期寄出清溢报。那些远在外地农村的清溢员工的家人收到公司寄来的丝棉被，在全村人赞叹和羡慕中，读着贺年信，都为自己的亲人能在这样的公司工作和进步感到自豪，更加激发了员工的积极性。
文化差异性的挑战太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司整合时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。文化的挑战第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：1.我们都是共同地被程序化哲尔特胡福斯特德对文化的定义是：共享被程式化的想法，能够清晰地区别一群人和另外一群人，告诉我们的事，我们的所有人都是被同样程序化的。
