片面地追求个性，最终却将是失去了自我，因为它选择的参照系是别人，而不是自己；它是为了有别于别人，而不是为了解决自己的问题。因此，这样的特色文化即使建设了，也不能够与企业所面临的问题现吻合，因而无法发挥其真正的作用力，也终将会为危及企业的生存。 这不是说文化就没有个性了？不，不是这样的。文化总是特定历史的产物，它是对以往企业管理的客观反映。每个企业的历程总是不同的，管理者的风格以及对企业付出的心血和精力也是各不相同的。因此，没有两个企业的文化会是一样的，每个企业的文化都是唯一的，都是饱含个性的。也就是说，无论企业是成功还是失败，个性都会自然地从企业文化中体现出来。 事实上，无论是微软还是IBM，它们企业文化的特色之所以被人们津津乐道，正是因为它们的文化适合于企业，推动了企业的发展并且造就了非凡的商业成就。反之，它们的文化即使再有个性、再有特色，如果不能导致成功,也是无人知晓的。个性只是这些大公司非凡的结果,而不是非凡的原因。 对于文化管理者而言，你需要做的是从解决企业的实际问题来考虑文化，是为了企业长远发展来规划文化并付诸实践；而个性，不应该作为考虑企业文化的出发点。（含英）
企业文化建设中凝聚力的力学理论剖析我们经常所提到的“凝聚力”是指企业员工之间的“团结力”，我们也常用“团结就是力量”来说明的凝聚力作用。其实“凝聚力”是属于企业经营者在管理企业中，运用管理手段，超值的完成员工的使用价值，同时员工也获得了自我人生价值实现的一个新途径。 一、凝聚力的组成 企业的凝聚力是有三个方面所组成的：文化力、自我力、作用力。 1、文化力 文化力主要是指一个企业的文化的号召力量，包括着企业理念力（软性文化力）和管理制度力（硬性文化力）。这两种力的承载体是企业的管理者和员工，两力之间的关系是紧密的，我们在管理当中，应该把两力统一在承载体上，只有这样能保证着两力的作用，不然的话，两力的价值只能由两力之间的最短部分所决定。 2、自我力 自我力指一个人先天和后天所接受的新事物后改造自己所达成的信念。在企业的所有资源中，人是可塑性最强的资源，一个人进入一个企业资源的集合当中，他本身会带来一些自我资源的特性，管理者应当根据这种资源的特性进行资源的改造工作，使每个员工的自我力能统一，并且能转换成“大自我力”即企业力。 3、作用力 作用力指企业的文化力与员工的自我力之间力的大小对比所产生的吸引力与排斥力的一个表现。在这里给我们提出了一个问题：是企业改变员工，还是员工改变企业。要使企业能够进入一个资源的良性循环利用，我们必须做到以企业来把握员工的整体的发展，以员工来完善企业的局部改进，这样二者在对立面的情况下进行统一，使相互力能二者合一，在对立和统一的基础上发展。 二、凝聚力的三大要素 要使一个企业的凝聚力达到最大值，我们就得先明白凝聚力形成的三个要素：凝聚力的大小、方向、作用点。
企业文化越来越多的被提起，如何打造企业文化也被越来越多的企业所关注，在进行企业文化导入的过程中，多数企业都忽视了一个非常关键的问题，就是导入企业文化的目的是什么。企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化，既做给他人看的一种虚假文化，这种文化更多的被当成营销的一种手段，另外一种是口头文化，就是让企业文化不断的流于口头，但在实际行动中却没有丝毫文化的影子。企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，是企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化表面上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的帮助。我们可以发现，那些备受推崇的企业，其企业文化也往往广为传颂，而这些企业之所以能够成功，就在于将企业文化作为其行动的准则来执行，例如海尔的核心文化是创新，这种创新并非单纯指在产品上的创新，还包括观念、战略、组织、技术和市场，而海尔正是将依照创新精神不断的行动，才成为世界知名企业。类似的企业文化我们经常可以在其他企业身上看到，但这些企业并没有像成为拥有海尔一样影响力的企业，关键则在没有彻底的执行。企业文化是企业的核心精神，行动力是其关键。就像一个人一样，大多数人会有心口不一的情形发生，对一件事能够有准确的判断，但缺乏行动力，企业与此类似，相信大多数企业都明白企业文化的重要性，之所以无法将其彻底贯彻下去，就是缺乏执行力和行动力。企业常作的是对员工和外界的宣导、铺垫，使其仅仅流于表面。要想让企业文化发挥出最大的作用，就要对自己的企业文化有着信仰般的忠诚。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，淘宝网作为国内电子商务的领头羊，在频频创造奇迹的时候，仍然因为客户服务太差，在年会中被痛批，原因就是过于关注淘宝的发展而忽略了企业文化中所体现的“客户第一”原则，这也是为什么阿里巴巴能够不断发展、在客户群体中有极高忠诚度的原因。
企业变革的含义 管理人员可以通过改变企业的氛围和文化来提高业绩。但是，这样的过程缓慢痛苦。因为管理者员必须在组织氛围变化之前改变企业的业务活动、作业规程和行为，而且组织氛围的改变要先于企业文化的改变。 更为复杂的是，不仅人们难以改变他们的行为，而且变化可能发生很长时间后才会引起我们的注意。这是因为我们必须首先克服自己行为中的惰性；只有当我们克服了惰性之后，我们才会开始改变。整个过程有点类似发射宇宙飞船。火箭发动机在克服重力时，在发射塔上燃烧了大部分燃料，但很久都没有产生任何显著的位移。相似地，管理者员可能会花费大量的精力来改变企业文化而未见任何显著的成效，直到惰性被克服后组织氛围才会日渐变新。 企业变革的另一个风险就是当新的组织氛围产生时，组织会在一个低效状态运行一段时间。当企业的业务活动和作业规程发生变化时，员工对管理层所推崇的东西变得无所适从，这会导致员工不知所措。 但变革和变革过程，还是有其积极意义。变革使人们对周围的变化保持敏感，而变革过程也是一个千载难逢的良机，使管理层有机会辨识未来的经营重点。有关企业未来经营重点的信息越一致，员工参与变革的程度越高，组织氛围的越容易改变。另外，变革本身越清晰，员工越容易适应新的氛围。 如果一个企业的管理层有意创建一个面向成功的组织氛围和企业文化，下面就是一个值得一试的框架： 1．新员工的招聘、筛选和培训。什么样的员工会被聘用以及新员工的入职培训，通常会传递出有关企业经营重点的强有力的信息。举例来说，人力资源工作人员可能会实施一项工作，进行职位分析以确定在筛选候选人过程中需要考虑的重要特性。只有具有那些特性的人才会被录用。
