依其规定来看，该条款一方面规定了劳动者在企业中的权利与义务；另一方面，也突出了企业一种最基本、最大众化的企业文化模式和管理模式。假如一个企业员工对自己的企业不仅不热爱，相反充满了憎恨与厌恶，那么再好的管理机制、再严格的管理制度，照样不能对员工产生很好的约束。相反，如果能用自己的企业文化对员工进行调协和沟通，使员工从心里对企业产生好感，那么没有很严的规章制度，员工照样会心悦诚服地舒心工作，照样会充分发挥主人公的工作精神。说到底，企业文化非技术、非经济，但他照样能让人感觉到它的存在，照样能发挥其主导作用。企业文化的作用一、企业导向功能各个不同领域的企业，他们都有着迥然不同的目标。企业怎么发展，发展到何种程度，企业怎么正确对待客户和员工，怎样回报股东和社会，就需要企业文化发挥主导作用，企业也会被随之引向一个特定的方向。美国学者奎因就曾于1988年首次提出将企业文化分为目标、规则、支持和创新4种导向的科学理论。“创新立厂，科技兴厂”，这就是华能国际电力开发公司的建厂指导思想；大连三洋制冷公司也从塑造价值观和企业精神入手，创造“无止境改善”的经营理念；海尔、联想、新希望等一系列大集团公司，都是靠塑造“以人为本”的企业文化精神而最终使企业发展、壮大的。“企业靠产品、产品靠质量、质量靠人才、人才靠环境”，企业在发展过程中就形成了这样一条连锁链，企业硬件环境、文化环境一旦出现差错，那么所谓的人才、产品质量也不可能得到保障。“向世界500强冲刺”、“服务于社会，满足于自己”、“公司靠我发展，我靠公司生存”，这些随处可见的治企目标和理念，就是企业文化对企业导向的真实体现。二、企业识别功能企业文化是一个企业能否达到现代化企业标准的另一张“绿卡”，是一个企业能够区别于其它同类企业的特色。
创业就想到企业文化建设，这位老板实在是有眼光。但凡伟大的企业都是在创业初期就制定了长远的目标和伟大的愿景。坚定的目标、清晰的愿景是支撑和引导企业一步步长大的基石和土壤。提炼企业的目标、愿景，再加上界定企业的是非判断标准，就是创业初期企业文化建设的主要内容。目标是企业前进的方向，愿景是企业成员工作的动力。这只能由老板提出。员工认可就会跟随你，不认可，你就只能是孤家寡人。目标明确、愿景清晰是你寻找合作伙伴、寻找创业员工的前提。创业初期，定位企业发展目标、描绘企业发展愿景，是老板的首要任务，也是建设企业文化的基础。如果你的目标和愿景得到员工认可，接下来，就应该和员工讨论企业的是非判断标准。这也是大家通常讲的企业的核心价值观。企业的核心价值观可以用一句话来表述。如李书福的“造中国老百姓买得起的汽车”，如黑龙江比优特商贸企业的“诚实、敬业、勤学”。前者打破了在中国民营企业不能造汽车的神话，后者把六尺柜台变得了拥有五十多家门店的连锁企业。创业需要创新，创新需要打破传统，打破传统就意味着不能按部就班，不能有太多的条条框框。清规戒律太多不适合创业期的企业。创业期的企业，制定制度不是重点，提出或提炼适应企业成长的价值观才是重点。创业期的管理工作就是激发全体成员的工作激情，培养良好的工作习惯。大道至简，创业期确定了企业核心价值观之后，再明确几条大家共同遵循的理念就行了。通俗地讲，就是旗帜鲜明地提出企业赞成什么、反对什么;倡导什么、鄙视什么。创业期的企业文化也许就是几句话，甚至一句话。可别小看了这一句话或几句话，几句话格调有高下：志在高远，就可能吸引人才，引领企业展翅飞翔;目光短浅，斤斤计较，你的企业就可能定格在夫妻店的规模。
实际上，企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共享文化的集合。多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过独占，企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上成双赢或多赢的商业运作。
问题的提出联想对汉普咨询的并购已将近两年年了，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩，甚至传出了巨额亏损的消息。接着便是许多汉普高层管理人员和大批咨询师离职。与此相对应，《中外管理》杂志披露：5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了6.59亿美元，每股盈余0.22美元。根据IDC对中国IT服务市场占有率的调查统计显示：惠普已然位居中国IT服务市场第一；在去年第四季度市场零增长的情况下，中国惠普增长了27%。为什么惠普对康柏的并购实现了卡莉.菲奥里纳的“新惠普”、“大惠普”的期望，而联想收购汉普只是让业内人士知道联想增加了一块新业务？尽管联想也曾就并购事实进行了大肆的宣传，但随着涛声的渐去渐远，对品牌烘托的含金量逐渐沉淀下去后，并购所带来的收益似乎远低于最早的期望。为什么类似的企业行为会产生不同的商业后果？这种高度隐秘性的整合行为中到底是什么因素在起着决定性的作用？我们的企业如何从这些或成功或失败的案例中获得借鉴？在长期的追根溯源之后，我们的企业家、管理顾问以及一大批的研究专家开始认为是企业文化的作用，不同的对兼并企业间文化冲突的调整方式导致了不同的后果。就像有人认为的，汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识型企业，而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突是两者合并的最大一个变数。对温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异的融合是新惠普走向成功的必经之路。然而，这种多被赋与文化价值观念的东西是很难看得见、摸得着的，时刻处于实战状态的企业家们又该如何去把握呢？是文化冲突，还是利益冲突？文化冲突一直是兼并企业的重要问题，但问题的实质是什么呢？我们知道：*文化由员工创造，并在相互交往中表现出来。
