我们可以把外企文化比喻成一个洋葱，有很多层。●最外表一层称象征物，如服装、语言、Office风格等，人的肉眼能够很容易看见，就像洋葱的皮。●第二层是英雄人物性格，在一种文化里，人们崇拜的英雄的性格，多多少少代表了该文化大多数人的性格，这种精神内涵可以用果肉来比拟。●第三层是礼仪，如日本文化中的鞠躬和进门脱鞋。礼仪是每种文化对待人和自然的独特表示方式，可以用洋葱的味道来比拟。●最里面一层是价值观，指人们所理解和相信的关于真、善、美的观念，这是文化中最深邃、最难理解的部分，类似于洋葱的果核。
有很多朋友问我类似的问题：为何当初和他一起拼天下的一班干将们，如今却在企业发展势头正猛时，激情不再?为何企业做大做强时，越来越散沙难聚，各自为政?为何被奉为软实力的企业文化在面对90后职场新主力军时，真的越来越软?我告诉他们：其表在管理，其本在人心;身还在，认同已不再，因此渐行渐远。那么，有没有一种方法可以解决这种多因素变量导致的企业现象?有。捋顺管理靠“法术”，齐心合力靠“道法”，这种道法就是让企业和员工能形成共同心理契约的企业文化。但单纯的企业文化不是道法的根本，真正的源头活水是要做一个会“变通”的企业文化。那么，“变通”究竟是什么?对企业文化而言，以不变应万变绝对不是一个睿智的选择。现在，企业文化对于企业的重要性已尽人皆知，但很多情况下，企业却往往在单方面强调文化建设与文化管理重要意义的同时，忽视了企业原本就是一个具有生命周期的生命体，因此，问题就出在一成不变的企业文化之道与企业不断成长发展需求之间的矛盾中。这种矛盾具化在企业里，就是“做好一个文化理念打天下”，其表现就是以一成不变的文化理念来指导企业新发展阶段、凝聚人员新价值需求，那么结果不言而喻，战略失误、管理混乱、人心涣散都可能只是一个时间问题。面对这个严峻又实际的问题，解决方案就是两个字——“变通”。说到底，变通就是哲学上矛盾论中讲到的具体问题具体分析，它要求我们要先看清企业状态，再谈企业文化，根据企业发展现实状况，调整企业文化架构与理念表现形式，让企业文化与企业生命体融合，也给予企业文化自身一个良好的成长机会，从而实现变则通、通则达。一、不同企业发展期的文化诉求按照企业发展周期，我们可将企业分为初创期、发展期、成熟期和衰退-转型期四个成长阶段。
一家企业有没有生产力，有没有竞争力，关键看这家企业的文化有没有影响力。因为企业的扩张首先是文化的传播。如果企业没有形成一套自己的文化，不能将企业的文化输入到你的子公司或分公司，那么公司开得越多，死得越快。今天在各个行业的领先者，他们不仅仅是财富的领先者，更是文化的领先者。所以做企业一定要注意先后顺序，不是你有了钱再来做企业文化，而是你的企业文化做好了才能有钱。企业的竞争一定是文化在前，利润在后。企业的无形资产决定了有形资产。为什么有的企业做了十年八年却一直做不大，因为企业没有形成自己独特的文化，老板不是在用文化赚钱，而只是在靠产品赚钱，然而，对于产品严重同质化的市场竞争，文化的利润越来越高，产品的利润越来越低，所以只会做产品不懂得做文化的企业越来越难赚钱。也许有的老板说，我的公司做了十几年，怎么会没有文化呢?也许有，但是你的文化能卖钱吗?你能够用自己的文化影响到你的客户，你的同行吗?你能够通过文化的力量收购小企业吗?你有一套成功的商业运作系统吗?如果没有，那么你的企业文化是没有竞争力的。因为优秀的企业文化是可以卖钱的。可以复制的，可以传播的，可能直接产生经济效益的。其实，今天很多企业做不好，不是企业的产品没有做好，而是企业的文化没有做好。所以产品卖不好，即使卖出去了，也卖不了高价钱。特别是一些传统企业的老板，他们只相信有形的，不相信无形的，只相信看得见的，不相信看不见的，只相信实的，不相信虚的。所以导致这些老板工作很辛苦，企业却不赚钱。因为不重视企业文化的老板，他们只注重硬件投资，不注重软件投资，结果是企业产品做好了，文化没形成。所以吃力不赚钱。为什么企业文化如此重要。因为企业文化会告诉员工，你的企业是什么，做什么，为什么，企业文化是告诉员工这是一家有理想，有责任，有使命，有目标的公司，不是一家单纯追求财富的公司。
我们也能理解为什么埃德加教授认为试图“改变整个企业的文化”只是徒劳无功的做法。局部和整体不像大多数具备全局意识的组织学习和组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业文化理论并不具有全局性。这个理论不关注企业的本质，而是局部。这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为企业文化不是一个机器。埃德加教授的三个企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化——每天关注产品和服务、供应链、处理订单。运营团队非常注重团队合作。他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。运营文化深深地根植于一种意识：生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。信奉这种企业文化的人常常是对人类“性格”有深入研究的行家。他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营文化。如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种企业文化了。这种文化中的成员通常包括CEO、董事会、商业部门的经理和财务人员。尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。执行文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。波音公司于年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。像罗伯特·斯坦普尔这样的CEO不能实现从运营文化向执行文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。
