从管理国家到管理企业，二者之间往往有相通的地方。什么制度适合当时的管理，用什么样的管理模式来管理，那不是由管理者幻想来规划出来的，而是因地制宜，实事求是将管理思想与模式运用于企业当中。管理对象的物质环境变了，被管理的人文背景变了，管理也要随之改变，所以管理也是与“时”俱进的。近年来，在洋派管理学大行其道、强调“执行力”和“没有任何借口”的当儿，中国的管理也逐渐趋于提取历史传统文化的精髓而运用于管理了。从《麻辣三国》、《水煮三国》、《孙悟空是个好员工》，再到《情境[鹿鼎记]》《梁山政治》等书大受追捧的程度就可以明显的看出。观念的比拼让管理学不断出新，既带动了管理者的思考，也带动了读者的阅读和思考。其中成君忆的书最为引人关注。正在于他那“新古典主义”的主张：“回归传统，崇尚道德，无为而治”，对管理做以最新诠释与赋予创新的思想与观点，所以才倍受瞩目。他对中国企业这种塑造明星老板的做法非常看不惯，也不欣赏员工所谓的自我实现。他倡导的团队精神是一种爱与和谐，一种非物质的指标。其实造成这种现状并非偶然，因为现在中国的太多的企业已经厌倦了照搬或是沿用西方一些洋派的管理思想、风格与模式。因为现实是，管理学的研究在中国历史上早已博大精深，很值得我们反复研究和运用。这些管理思想可以从渗透在一些我国重要的著作和文学作品中，如《周易》、《贞观政要》、《资治通鉴》以及《三国演义》、《红楼梦》等著名小说之中可以得出这样的结论。当然小说，只能是小说。或许这样的故事和真实的历史没有更多的渊源。但仅从故事的人物传记成败看，一种管理的成败，要看这样的管理是否因地制宜，是否与时俱进，符合时代，是否依据事物的物质环境和人文来做管理调整，适者生存。
海尔，是中国最有实力进军世界500强的家电企业；张瑞敏，是目前唯一登上哈佛讲坛的中国企业家。他追求卓越的企业和卓越的人，提出了“海尔，真诚到永远”的经营理念。这种文化理念指导海尔所有的经营活动，无论是新品、服务、广告、人才，还是管理、营销、品质，都将这种认真的、真诚的文化融会塑造得十分贴切。在这种彻头彻尾的为用户服务的观念指导下，创造了内部日清日高的管理制度，十分严格地要求每一个员工必须将当天的工作在当天完成。这是一种看似非常严酷的制度，实际上是在自觉执行严格制度的氛围中，创造了一种富有海尔特色的企业文化。这所有的一切，都是为了“真诚到永远”，所以，海尔人做任何事情都不会马虎、都十分认真。企业文化成为海尔最本质的成就和最强大的核心竞争力。现在，我们再来看看失败的企业就是文化的失败。爱多，短短4年坐上全国VCD行业的头把交椅，产值达半时间，方太就从零发展到近4亿元销售额，从6月，第一批产品投向市场马上刮起第一股方太旋风。后来，从上海《新民晚报》得到一则消息，三口之家因煤气泄漏中毒身亡。我们立即研究将电子模糊技术应用到吸油烟机上去，万一煤气泄漏，吸油烟机会自动开启开关自动报警又自动将有害气体排到室外。这台机子一出来，立即刮起了第二股方太旋风，方太产品供不应求，原来比较沉闷的吸油烟机市场热了起来。这靠的是什么？是方太的“市场需求”、“顾客文化”在产生作用，因此，文化不是与物质分离的，它始终是物质的灵魂。品牌文化又是方太文化的一个重要内容。方太诞生的第一天就提出了实现吸油烟机行业第一品牌的目标和“品牌兴厂、文化兴牌”的战略方针。因此，“一切要做到最好”成为方太人的形象口号，也诞生了许多关于方太人的动人故事。
正如万科的文化之一“阳光照亮的体制”，您如果在第二家公司看到过，它一定是抄袭。也有一些词语，您可以在毫不知情的情况下，自信地说，这家企业的文化是“诚信、务实、创新、拼搏”等等。事实上这称不上企业文化，而是社会称颂的基本良德。没有个性的企业文化，往往诞生于一家平庸的企业。这种现象，我们称之为“只有四海通用的文化，没有自己个性的文化”。文化冲突不统一“不同的员工群体各怀心态，一个台上N个调”。所谓企业文化，是一家企业统一的文化基调，所有的员工都应当奉此为基本信条。理想虽好，可难以做到。当您的企业还在起步阶段时，这一点并不难，因为您作为企业家太有魅力了，不是夸奖您，如果您没有魅力，企业也起不来。当您发现企业的员工结构变得复杂的时候；有和您一起创业的老员工，也有新引进的新员工；有高学历的知识青年，也有低学历的操作工人；有一起闯天下的本地人员，也有慕名而来的外地才子；有您的贴心创业伙伴，也有重金聘请来的职业管理者。这个时候，可能您所倡导的企业文化，淹没在了大家各自的观点和风格中，而且各门各派各抒己见、百家争鸣，就等您这个主裁判一锤定音，或许您不知道该往哪里敲这一锤。不要总以为您的部下太过固执，而是因为您手中的大喇叭太没有冲击力了，没有唱响主旋律，以至于鲜宾多主。“历史演进留下的心理问题，心灵走不到一起”。有什么样的历史，就有什么样的文化，正如一个人的成长经历一样，塑造了一个人的个性特征。古话说得好，三岁看小、七岁看老，道理多少有些类似。您的企业一定有一些老传统，不是优良传统就是陈规陋习，也一定会遇到新风尚，不是与时俱进就是颓废潮流。经过多年的发展，您也许经历了数次的收购、兼并、整合等等，在资本上玩了几手。
但是收购团队在同目标公司人员交流的过程中可以感知其文化的外在形式，如果收购团队发现目标公司的文化与自身的文化差异过大，收购团队应当在更宽泛的范围内思考收购决策。研究和经验都表明，两个有着显著文化差异的公司在合并时可能是不成功的。IBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司就是一个经典案例。IBM在收购完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，尽管意识到两家公司在管理和文化差别很大，但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平，最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm期间，它平均每年要损失1亿美元。AT&T接管NCR可以看作另一个经典案例。二者之间的不协调除了技术方面的差异外，管理和文化方面的差异也是巨大的，而且后来被证明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集权的管理方式，而AT&T公司却是高度分权的管理模式。一些表面性融合文化差异的方式被证明是无效的，如利用玻璃来取代门。AT&T公司甚至将NCR改名，最后又不得不改回去。经过严重的亏损之后，AT&T最后在1997年1月将NCR按原价出售了。国内这样的案例不胜枚举。某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司，收购公司企业文化的核心是“执行没有借口”，强调先执行，后讨论。而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方面的冲突已经上升为管理层面最为核心和最为迫切需要解决的问题。文化漠视的主要表现企业并购中的文化漠视一般可以概括为以下几个问题：1，忽视文化差异对决定最终交易价值所产生的重大作用。
