的不怎么样。我想很多人早前应该都有被同事朋友拉进这种群的经历吧，我也加过4，5个这种群，现在这些群大都比较沉寂，只有寥寥几人在日常聊天。
今年以来，生鲜电商行业也过的很难，呆萝卜在今年9月份的时候还杀入武汉等新城开立门店，仅仅过了3个月，就被爆出陷入资金泥潭、员工讨债的消息。更有“妙生活”、“吉及鲜”、“易果生鲜”等经历过多轮融资的明星企业大规模裁员、关店。
就连产品矩阵庞大、资本实力雄厚的大厂腾讯今年也没有拿出什么亮眼的成绩单，微视扶不起、游戏缺乏大作、微信陷入活跃度降低的囧境，也难怪腾讯要开始发力产业互联网，并在下半年开始不断试水兴趣社交产品。
今年为数不多的几个亮点行业：电商／直播电商、短视频、本地生活。说白了就是阿里、美团、今日头条、拼多多这4大巨头还保持着高速增长。
经济不行，消费领域依然旺盛，受益于庞大的互联网人群，和日益提升的居民生活质量，在大消费领域培养多年的用户习惯已经养成，最最关键的原因是这几家公司已经在各自赛道上成为了寡头或双寡头，行业集中度很高，他们的资源是最好的、用户是最多的、成本是最低的、生态是最成熟的。
19年有裁员消息爆出的公司数也是历史之最，这个超长的裁员企业名单足够让人惊掉下巴：
这么多的企业裁员，必然波及到了大量的互联网从业人员，从产品到开发，从运营到销售，甚至从财务到人事，谁都无法幸免。
三、企业唯有先活下去
19年我们看到很多企业裁员的、倒闭的、艰难的苟活着不知道希望在哪里的比比皆是。
所有企业做不下去都只有一个原因，那就是没钱了。
我们知道存款，或者叫盈利=收入-支出。
既然没钱了是唯一原因，企业为什么不想方设法增加收入，降低支出，让企业的盈利／存款增加？
这么简单的道理，连一个普通人都知道，那些独角兽的CEO们不可能不知道把？
他们当然知道，他们比谁都清楚，但是很多时候经营一家企业，尤其是业务复杂、人数较多、管理难度大的企业，有太多的干扰因素导致管理者们会做很多错误的判断和决策。
统计了下最常见的把公司做跨的一些原因：
拿完融资极度膨胀，开始不计成本的扩张、招人；
没有严格的预算和目标推导招人数，完全凭主观感觉；
人效很低，导致招再多的人都觉得事情做不过来；
沉没成本太大，需要持续投入资源进行迭代和维护；
投入产出比很低，投入了很多资源只提供了少量的商业价值；
不聚焦核心业务，布局各种所谓的多元化生态业务，投入巨大却没一个可以创造利润；
本身的产品和服务由于资源限制没有竞争力，导致市场营收现金流差，恶性循环；
对自有业务突破没有办法，只能靠增加资源来维持当前的业务的表现。
……
经济寒冬的时候，永远是那些聚焦核心业务、注重人效和投入产出比、稳扎稳打的公司最后才能活下来。原因很简单，因为他们有足够的资金储备，他们不会乱花钱，他们重视每一分钱所产生的价值。
很多时候，人只有经历过绝望，才愿意真正低下头去反思自己曾经的无知，变得更加理性，公司也不例外。
19年在真正经历和目睹了大量公司倒闭潮后，不少企业真正开始反思自我，重新思考企业的管理和业务价值。
企业管理角度上：
必须重点优化内部管理效率和成本结构；
必须从从移动互联网时代的粗旷式发展向集约式发展转型。
业务价值角度上：
必须聚焦核心业务，砍掉高投入产出比的业务；
必须开始注重投入产出比，拒绝烧钱，重视产品和服务的商业变现；
从用户端获客到企业供应链管理，必须全面降低营销成本和管理成本；
从营销和市场驱动，转型成从产品和服务驱动，用口碑赢得用户。
在这个资金紧张，剩者为王的经济周期下，活下去是唯一的希望。
只有做时间的朋友，持续为用户提供有价值的产品和服务，才能穿越周期，在上一个周期的尾部生存下来，见证下一个新周期的到来。然而事实是，很多时候企业家拥有这个初心，但大都在坚持的过程中逐渐迷失在各种各样的商业诱惑和每时每刻的沉没成本之中。
2020年产品经理该怎么选择，我给你的4条建议：
1. 找准赛道
老生常谈了，所谓选择大于努力，这个道理无需我赘述了。
选择未来5-10年内有上升空间和潜力的行业，这些风口伤的行业所吸引的优质资源、市场需求、商业机会等多维度势能能够带动你成长，个体很容易趁着一波东风实现物质和能力的阶级跳跃。
毫无疑问，优质赛道从资本市场上就可见端倪，医疗健康和企业管理无疑会成为近几年的行业焦点。
首先这两个行业都具有长期性的发展属性。
以医疗为例：医疗是一个非常传统且不易被改造的行业，我们现在去医院依然得排队取号、依然需要通过硬件设备刷卡结算，大部分中老年还是更愿意大清早来排队挂专家号而不是在线上预约。
当然我们也能看到医疗行业因为互联网所带来的巨大变化：
医院诊所的信息化系统基本已经普及，只是很多都还比较落后，这相比20年前就医已经给患者就诊带来了很大的便利，给医疗机构带来很大的效率提升；
在线问诊、线上购药、电子处方、健康管理等轻医疗化的服务的线上化都已经比较成熟，我可以随时随地在任何地方用手机触达医疗服务。
人工智能医学影像、智能诊疗、创新药、医疗器械、高端医疗等，正在显示出其极强的创新力，帮助产业下游提供更高技术含量的医疗产品。
其次这两个行业还处于抢夺增量市场阶段，还具有很大的增长空间。
依然以医疗为例：
数据来源比达网
下游to C市场的整体渗透率依然还有很大的空间，就更不用说上游各种配套产业链在未来需要更加完善和升级所带来的产业机会了。
显然医疗用户的市场规模还远未饱和，用户习惯远未高覆盖率养成，增量市场依然还有超千亿的机会等待挖掘。
企业服务亦如此，因为to B的行业解决方案不是一天练成的，至少需要5-10年的积累期。虽然现在很多比较容易信息化的行业已经被饿虎扑食了，但是依然有很多原先过于传统的行业还等着被信息化改造，更有在未来结合物联网的无限可能。
To B的企业服务也是一个属于有较大市场空间，且能够长期发展的赛道。
至于金融，我就暂时不推荐了，因为这几年国家必然会严格管控金融行业，从前几年的大力鼓励金融创新，到今年的P2P全面取缔。金融又回到了一个强政策导向的行业，短期内受限制很大，难有较大的想象空间。搞不好，钱还没赚到，就被抓进去了～
另外直播电商、短视频等娱乐性基础设施，也是近几年的热门，感兴趣的小伙伴也可以选择这些内容消费类的企业作为自己的发展方向。这也是基于中国未来在很长一段时间都会对娱乐消费有较大的需求判断的。
2. 选好平台
经济寒冬下，什么平台算是好平台？
我给大家5个我认为的好平台的判断依据：
风口行业范围内；
在垂直领域内top3内；
有稳定盈利的主营业务；
有明晰的商业模式且部分已跑通；
有核心优势，无论是资金优势、政府资源优势、渠道优势、产品优势等。
按照这个规则选平台，大概率不会遇到短期经营不善、裁员劝退、倒闭破产的糟糕事。
当然很多时候，我们还是要考虑一家公司的价值观是否和自己契合、公司组织架构是否扁平化、职能权责边界是否符合自己的预期等等。
3. 聚焦核心
很多时候那些很牛逼的高级产品经理也会犯创业公司ceo们常犯的错误。
当他们面对不计其数的客户需求时，需要不断地去判断需求的真伪，来决定是否去实现他们。高级产品经理也会犯错误，基于经验把一些隐藏很深的伪需求判断成了真需求，然后被引导着去做了一些没有什么价值的需求。
这会带来什么？
做了非核心业务的需求，导致资源的浪费；
时间窗口效应，真需求你没做别人做了，别人的产品在这个小周期中就更有优势；
做出来后没有商业价值，没人愿意为伪需求买单，导致没有“产出”；
做了后没什么人用，只能持续地投入人力成本进行维护，又没法停止。
偶尔发生不可怕，可怕的是多次犯同样的错误。
对核心的漠视，是走向深渊的前兆。
当你的注意力被持续拉开后，你的产品力就会变弱，你的客户洞察力就会变弱，你的业务爆发力就无法指数级增长。
所以，当你面对客户喋喋不休的诉求，当你面对各种新产品机会的诱惑时，你需要去权衡你擅长什么，你的优势在哪里，你的核心业务是否已经是傲视群雄了，你的资源成本是否过大。
4. 生产价值
提供价值=／提供一个功能
我经常看到一些很扯淡的产品，在当年鼓励大众创业那会ppt融资大行其道的时候尤甚。
比如：一个提供在线叫床服务。你觉得它给用户带来了什么价值？
可能你会说：每天早上，有一个酥软的妹子发出娇嗔呼唤你起床，给予你精神上的享受和满足。
what？？
这对用户来说有价值吗？从某种角度来讲是的，1个用户用起来说明产品也是有价值的，不是吗？但是这个产品是否为剩下的14亿人产生了什么价值吗？并没有。
从用户价值的基数规模角度来看，这种产品的用户价值是很低的，只有哪些“死肥宅”才会有此类需求。一个极低基数的产品，都不能叫小众，甚至可以认为是伪需求。当我们在说给用户提供价值的时候，我们常常会把我们臆想的需求强加给用户。
从商业价值角度来看，就更加牵强了，有多少用户愿意为此付费？愿意付多少？愿意付多久？很显然，答案是否定的，大概率这样的产品活不过1年就已经入不敷出，无以为继了。
所以这里我提出一个定义，到底什么是生成价值？
那就是解决用户愿意为之持续付费的那些需求！
我们在判断一个需求时，不单单要看用户是否愿意使用它。
更需要通过各种调研和分析去判断用户是否愿意为它付费！
愿意付费的需求才是用户真正重视的，用户离不开的需求！
商业思维和价值在经济下行的市场环境中会更显得弥足珍贵和稀缺，注重用户价值和商业价值的产品经理也会更受市场的欢迎。
总结
其实给产品经理的建议还有很多很多，但是上面4条是我认为最重要的。正确的方向选择和正确的思路，是开启向上趋势的第一步。
也希望2020年，即使处于小周期尾部的大环境愈发恶化，头脑清晰、思维敏捷、能力卓越的产品经理们依然能够逆风而行，不断生产新的价值！
