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1938年，李秉喆创办三星，最初只是只是一家小商会，经营蔬菜、水果和干鱼等。到了1969年，三星电子创立，开始生产黑白电视。六七十年代，全球电子产业飞速发展。李秉喆敏锐地意识到，这是个高附加值的行业。但他的想法也仅仅是给日本三洋打工。
但李健熙却站了出来，对父亲说：“爸，就算只有我一个人，也要试试看那件事！”
于是，在“半导体会搞垮三星”的过激言论中，李健熙启动二次创业，并希望借此实现三星的产业升级。1974年，他用自己的资金，买下韩国半导体公司，剑指当时正在兴起的内存技术。
但昔日的三星，内部充满了各种阴谋。彼时，在“汉江奇迹”的带动下，三星销量不愁，根本没人关心品质，同时，当时的元老们为了自身的利益，还想尽办法阻挠变革，没人听李健熙的。
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终于，李健熙在三年的沉寂后爆发了，他用校友李洙彬调换了秘书室的大领导苏秉海，并对秘书室进行了大改组。
在李健熙掌权初期，秘书室的权力更是达到了顶峰。秘书室不仅有人事权，掌握着下属子公司的生杀大权，还拥有资源分配权。原则上，超过1000亿韩元的大项目，都要秘书室批准。值得一提的是，秘书室还有强大的情报收集能力，一度成为韩国最强大的情报组织。
借由秘书室，李健熙获得了非一般的影响力，掌握了实权，也让三星拥有惊人的执行力。
1993年，李健熙开始考察美国、日本和德国市场，不仅亲眼看见三星因品质不佳被遗弃在商场的角落里。同时，李健熙收到员工福田痛斥三星弊端的报告，以及生产车间里，员工直接削掉洗衣机上盖的多余部分并勉强装上的一盘录像带。
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李健熙大怒，急招各位社长到法兰克福集合。
李健熙反复强调三星要果断放弃以数量为主的经营，走以质量为主的路线。在了解到社长团不愿放弃数量的想法后，再次改组秘书室，李洙彬黯然下野。
法兰克福会议后，三星掀起了一场新经营变革。
为向高端挺进，三星从大型超市撤出，转至专业店销售；推行品牌战略，广告权统一交由广告巨头美格负责；还斥巨资加入奥运会TOP10计划。
李健熙发起了质量运动，摒弃以数量为中心、坚持质量第一的经营思想，召回15万部问题手机，当众销毁500亿韩元残次品，强调再生产这种劣质品，绝不手软！并在生产线实行停止机制，若有不合格品，马上停机检修。
李健熙铁腕换帅，大规模调整组织人事，提拔年轻人，重用有技术的人，为了吸引人才，李健熙打破常规，亲赴日美欧等人才聚集之地招揽人才，为他们开出比CEO还高的薪水，并推行7·4制。
这场运动使三星发生了革命性的变化，整个公司保持警惕和警觉，质量经营成为公司所有人的共识，三星的质量得到飞速提升。
李健熙还发动了一场声势浩大的设计革命，邀请美国工业设计大师高登·布鲁斯和IThinkPad的设计负责人BM神童汤姆·哈迪改变三星设计人员因循守旧的心智模式，为设计师们开阔视野，启发思路，并建议三星引用韩国传统文化来表现自己的设计理念，使三星的设计水平突飞猛进。
2008年，金融危机爆发，三星却因提前转型，并在风暴来临时，果断砍掉不盈利的业务，成功度过了危机。随后的三星更是飞速发展，一度，它还“干掉”苹果，成为全球最赚钱的企业。
一个具有强烈危机感、善于前瞻性布局、注重人才储备的企业在技术、营销上有较强实力时，成功也是必然，这些成就了三星的传奇。
